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加强目标的过程管理 跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第五十页，共八十七页。 管理控制表格的要点 简洁、清晰 具承上启下的延续性 具是否真实的可查性 具对现场精华的浓缩性 具对关键要素的可控性 可指导发掘问题并做修正 删繁就简，急用先行 第五十一页，共八十七页。 基础管理表格 管控类 工作日志 周工作计划 月度工作计划 目标分配计划 信息类 销售机会汇总 客户企业档案表 关键人信息表 竞品资料表 任务类 协调计划表 行事月历 待办清单 业务类 费用计划 应收帐款 特价审批 合同管理 退换提请 …… 第五十二页，共八十七页。 月度计划的审看 优点不足：写明对象和内容 考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因 下月大事：实际为三个目标 每周大事：最少写一个目标 特别纪要： 针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈 第五十三页，共八十七页。 周计划表的审看 本周大事：两三个目标 每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标 注意管理动作如“述职”的时间安排 考核达成：参照月计划 第五十四页，共八十七页。 工作日志的审看 注意时间的连续性 按销售风格体现精度 注意跟进工作是否合适 备注纪要体现了对方的认真程度 第五十五页，共八十七页。 三项报表的内在联系 月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据 四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划 月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现 月计划中的每周大事应当与周计划相匹配 第五十六页，共八十七页。 三项报表的内在联系 周计划中的大事应当与工作日志相匹配 工作日志中的客户情况变化应当与客户档案相匹配 日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配 第五十七页，共八十七页。 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 第五十八页，共八十七页。 互动与研讨 欢迎大家参与 第五十九页，共八十七页。 谢谢大家 第六十页，共八十七页。 目 录 驻外机构的建设与管控 驻外机构设立的基本形式 主要管控方式与手段 有效的巡视与指导 如何处理违规问题 第六十一页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 产品型组织模式 按产品线划分和设立营销部门， 体现专业化，突出产品经理的作用和权利 适用企业类型 企业产品种类比较多，各自专业性不同 产品比较复杂，服务的专业性强 客户分属不同的行业，且行业差异大 第十八页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 产品型组织模式 第十九页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 客户型组织模式 按不同客户划分来设立营销部门 体现客户的系统解决方案 ，突出客户经理的作用与权利 适用企业类型 以客户为中心的产品组合 公司业务量主要集中KA客户上 客户要求差异大，个性化服务要求高 客户经销点和使用点分散，但采购集中，如连锁超市和银行等 第二十页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 第二十一页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 矩阵型组织模式　 既考虑到产品和客户的差异，又能贴近区域 对公司的协同性要求较高 适合的企业类型 规模较大，客户与产品相对多元化 产品与服务专业性强、复杂性较高 区域差异化明显，同时服务要有快速响应性 第二十二页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 矩阵型组织模式　 营销总监 客户C 客户B 客户A 区域3 区域2 区域1 市场部 服务部 产品C 产品B 产品A 第二十三页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 第二十四页，共八十七页。 2、营销组织模式选择 职能型组织模式 突出某类销售活动的专业性 适用的公司： 规模较大、很难协调不同销售职能 优点：分工明确、有利于培养销售专家 缺点：费用高 第二十五页，共八十七页。 4、促进前后台有效协同 现实中市场部的尴尬 市场部坐而论道，销售部只盯着销售指标，遇到问题就相互指责 案例：某集团的三个市场部 集团市场部---“帮总裁看市场的第三只眼睛” 无兵无权的摆设 销售公司市场部---市场职能的集中体现 无系统信息；演变成标书制作部 电子表工厂市场部---市场销售部 纯粹是售后服务部 第二十六页，共八十七页。 4、促进前后台有效协同 市场部的职能设计 研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择 推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导 理顺市场部与销售部的关系 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操