约束理论第1部分.pptVIP

对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。 1）生产线的各种产品混合的投放量和时间，以求得生产系统的产出各类产品的量和时间与市场需求的匹配。相对于各时间段的市场需求，系统实际生产能力在局部时间段的瓶颈（约束） 2）解决好各环节物料供给在不同种类产品之间的匹配。 3）主要是安排、计划造成的瓶颈。 要消除“A 型物流”企业和“T型物流”企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。 1) 物料供应瓶颈（不同物料，量和时间的匹配）； 2）外包（也是一种供应）瓶颈； 3）模块化和结构化产品，推迟策略，以消除市场需求变化所造成的生产瓶颈。与分销商的合作，加强信息的透明和共享。实行订单生产。 4）以装配环节的节拍，拉动物料的供应（内部、外部），同步化生产。 5）均衡化生产，均衡各种物料的需求速度，减少上游企业和供应商的压力（瓶颈）。 发 1）一般根据预测和订单进行中小批量的生产，面向库存生产。管理比较复杂、再制品库存大，效率低，物流在企业中不通畅。 2）预测的准确性，中长期计划的重要性，均衡企业在中长期的能力需求。 3）车间层作业计划和安排的重要性，消除由于排程不当、批量不当、订单下发的时间不当引起的资源瓶颈； 4）成组技术的应用，简化物料流，简化生产安排，缩短不同产品生产之间的更换费用和时间等待。 5） 原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。 原则2非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。系统的约束就是瓶颈。因为系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约着产销率。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。从图2－2所示的瓶颈与非瓶颈的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非瓶颈资源的利用程度是由瓶颈资源来决定的。如： ·???????? 关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然受瓶颈的制约； ·???????? 关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出； ·???????? 关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存； ·???????? 关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。 从以上分析，容易看出，非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100％。 原则3资源的利用（Utilization）和活力（Activation）不是同义词。利用是指资源应该利用的程度，活力是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以利用和活力是同义的。按OPT的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即利用）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即活力）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以利用注重的是有效性，而活力注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 原则4瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在瓶