战略管理第三章行业及竞争分析.pptVIP

环境扫描技术 公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。 1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。 2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来5——20年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。 3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件,设计行动方案，采用德尔菲法(一种在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法)。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题(然后开始寻找其战略答案),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。 第三十页，共六十一页。 第三章 行业及竞争分析 第四节 行业内的战略集团 第三十一页，共六十一页。 提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体 分析和行业中公司地位 个体分析之间的桥梁。 问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？ 第三十二页，共六十一页。 1. 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、全部、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。 2. 按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。 3. 把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。 4. 给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。 绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战略群其过程如下： 第三十三页，共六十一页。 在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。 第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量.不应该具有强相关性。第二，被选定作为群体的坐标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。 第三十四页，共六十一页。 战略群体图可以给出什么信息 一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。 第三十五页，共六十一页。 小型独立行会珠宝商 全国性、 区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和 Cartier） 名仕百货商店 高级百货商店 全国性 珠宝连锁 Carlyle Co. Gorclon’s 当地珠宝商 （大约有1000家店） 信用珠宝商 Kay’s Bush’s 连锁店 J.C.Penney Sears 分销展销商 Service Merchandise 优惠零售商 Mervyn’s Cohoes(N.Y.) Marshall’s 折让零售商 凯马蒂塔吉特沃玛特 Ventrue Saks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrrom’s Lord Taylor 商业区分 店零售商 Macys Jorclan Dillard’s Bloomingdale’s May Marshall Fields Rich’s Dayton-Hudson Lazarus Parsian 高 价格 / 质量 / 形象 中 低 专业珠宝商（金 子，钻石，手表） 全线专业珠宝商（金子，钻石， 瓷器和水晶，手表，礼物） 各种有限的商 品零售商 种类广泛 的零售商 珍