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一起聊聊人员培训哪点事！GMP的核心是人员，质量的核心还是人员。前人才的竞争是企业核心竞争之一，然人员的录用、培养、任用、发展确并未得到大多企业的认同，如何让人产生更大的价值，让人创造不同的未来，唯有学习，企业就是培训。言现实中，企业投入大量人力、物力，却收效甚微，个人不主动学习，不愿接受工作时间外的内训，不愿因参加培训被束缚，不愿多做本岗位之外的事，也不愿多学习……1、人员培训为什么是GMP频率较高的缺陷？目2、企业为什么投入巨大，收效却甚微？录3、我们该怎样做好企业内训，合理选择外训？人员培训缺陷分析：2015年度药品检查报告2015年GMP检查报告“条款第27条”在所有缺陷最多，出现140次，作为主要缺陷出现36次，占主要缺陷总数的17.06%。2016年度药品检查报告报告分析2016年报告中并未详细列出总体缺陷的分类与占比，但从其分类药品注射现场检查、GMP认证检查、跟踪检查、飞行检查、境外检查、流通检查等分类看，每一检查中都少不了培训相关缺陷。2017年虽未发布，但可预见培训相关的缺陷项目也不会少。为什么？可能的原因领导不重视制度不完善培训方法不对缺乏跟踪与评工不重视执行不到位培训时机不对为什么？100%60%50%人的意识意识决定行动，所有培训工作最终都是人的意识出了问题，不是领导就是员工，要不就是执行者。人的意识执行有了意识，如果执行不力，一样没有效果。跟踪执行跟踪跟踪虽是执行的一部分，但大部分情况是培训做了，后面就没有人跟踪了。为什么？除举办基本的入职（岗前）培训和基础培训外，真正用于员工培训的投资微乎其微。培训投资仍严重不足。培训体系不健全，模式单调。很多企业将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，培训就是来场讲座、考察学习。现状无效培训和无用培训。企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，或者原来怎么干现在还怎么干。培训实践效果差。缺陷原因3培训流于形式。真的不会，不知道。缺乏技巧，应答不利。2员工的忠诚度偏低。1紧张、慌张，答非所问。培训投资的风险性。1、人员培训为什么是GMP频率最高的缺陷？目2、企业为什么投入巨大，收效却甚微？录3、我们该怎样做好企业内训，合理选择外训？培训之痛效果思考企业做培训都是想看到实际的效果，但大家心里都有一个共同的痛：投入和产出不成正比。企业花费了金钱，员工花费了时间，却得不到应有的结果。难道是培训没有用吗？培训产生不了业务结果吗？场景再现企业A组织员工进行销售技巧的培训学习，员工在课上听着津津乐道，也都积极做笔记记录，本想这次培训取得的效果不错，但是课程结束后，并没发现员工的业绩有多少提高，课堂状态和课后结果大相径庭。培训之痛有培训，没结果，这是为什么呢？急于结果忘记行动事实上，培训只是完成了“学习”的步骤而已，远没有到达“结果”那一环。因为中间还有“行动”这一环节，只是，很多时候，我们都把“行动”那一环节给忽略掉了。企业之所以安排培训，是针对企业员工缺乏的短板进行提高，可以说培训都问题一问题二是有目的的培训，因此急切想看到培训后的员工变化，如果没有，很多的管理者会认为是培训的问题。培训的企业投入案例一惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。培训的企业投入案例二海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。培训的企业投入案例三麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。培训的企业投入案例四联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅