SPIN销售话术与客户需求挖掘.pptVIP

背景问题 关于现实和背景的问题（可能是关于个人的、组织的） 比如： 您在咱公司工作了多久了？ 您所在部门目前是您在主要负责吗？ 这台设备你们用了多久了？ 目前公司采用了哪些业务系统？ 全国有多少分公司？ ： 第十八页，共五十页。 ： 背景问题 用多了买方会感到厌烦和恼怒（背景问题受益者是卖方而不是买方，尤其当对方是职业买家、专业采购商时）； 背景问题和项目成功没有积极的联系； 缺乏经验的销售用得比较多（背景问题容易问，而且不容易问错），经验老到的销售问得少，有偏重、有目的地问。 不是不问背景问题，而是不问哪些没有必要的背景问题，见面之前多方面思考一下，制定会谈计划。 第十九页，共五十页。 ： 难点问题 针对难点、不满、困难的问题，难点问题目的在于引诱客户说出隐含需求； 比如 对于现在的远程接入方式的安全性是否满意？ 您采用单一身份认证有没有出现过冒名访问的情况？ 您对当前的网速满意吗？现在经常有用户抱怨网络质量吗？ 你们正在采用的方案在防范事前泄密方面有什么缺陷吗？ 第二十页，共五十页。 难点问题 小生意中，难点问题和成功销售之间联系紧密；大生意中则联系不大； 经验不足的人（不擅长判断对方背景，不提前了解行业背景）的人通常没有足够的难点问题要问； 难点问题有时也要看人，可能冒着惹人烦、被人认为是侮辱甚至冒犯的风险。（比如，当对方是个日本老总时，或者是个很注重威望的人，你暗示他的公司存在问题很有可能得罪他） ： 第二十一页，共五十页。 背景问题和难点问题的结合，足以解决小生意，但不足以应对大生意； 隐含需求，是销售人员和客户之间合作的基础，但是满足隐含需求并不能在大生意中导向成功，因为在客户心目中的“价值等式”里，“满足隐含需求”与产品价格不等值。 第二十二页，共五十页。 不要过早证实能力！ 许多客户在没有提供给你任何明确需求之前，就鼓励你说出对策； “介绍一下你们的产品” “你们的产品和竞争对手有什么区别” …… 如果在销售初期不得不介绍产品的“特征”和“优点”，那么建议你先和内线谈一谈，以求在介绍中至少可以包含一些“利益” 第二十三页，共五十页。 ： 暗示问题 暗示问题的中心目的：抓住买方认为是很小的问题，放大再放大直到大得足以让买方付诸行动去购买产品； 比如： 如果员工因为在上班时间不能高效地完成任务而需要加班，这样不会增加更多的成本（加班费），或者导致人员变动（无加班费用，导致离职）吗？这会影响你们对客户的服务质量吗？ 一旦这些应用系统数据被窃取或者账号冒用、越权访问，对您公司业务会造成什么影响？ 第二十四页，共五十页。 暗示问题 站在客户立场，问与他有关的问题。然后暗示这些问题的影响和后果，引导买方自己把小问题放大直到明白问题的重要性和迫切性，值得付诸行动去购买产品。 暗示性问题很重要，它建立起客户的价值观，但是即使经验老到的销售人员也很难问得贴切。 暗示问题对决策者特别有用。决策者可能会赞赏能揭示问题的销售人员，因为“‘暗示语’是决策者的语言”——决策者专门通过表面问题看到隐藏的影响和结果，。 暗示问题的负面影响：可能会让人觉得沮丧和不舒服。 ： 第二十五页，共五十页。 ： 需求-效益问题 问解决一个问题的价值和意义 比如： 增强业务系统身份认证的同时，保证接入业务系统的身份唯一性对 您有什么帮助？ 除了安全和速度对您有帮助外，还有没有其他的方面能帮助到您？ 如果能够统计、分析、自动报告员工的上网情况，这是不是将为您提供一种考核员工工作绩效的办法？ 使用员工比较容易接受的管理方式，是不是有利于你们的工作开 展，也有利于管理员和其他员工的相处？ 如果可以实行差异化的管理，您希望怎样优化领导的使用体验？这对领导来说很重要吗？ 第二十六页，共五十页。 需求-效益问题 第一层次： 让客户告诉你，你提供的这些解决方案能让他获利多少； 和暗示问题不同，需求-效益问题以对策为核心内容，问的是解决一个问题的意义和价值，营造一种注重对策、解决问题的积极氛围，而不是强调困难和问题。它注重的是买方最了解的方面：他们的工作——以及你的对策对他们有什么帮助。 需求-效益问题是“积极的、有建设性的”，它能降低被拒绝的风险：没有人喜欢由别人告诉他什么东西对他管辖的部门有好处（除非是门外汉）！把客户当专家，他的反应会更积极。 ： 第二十七页，共五十页。 需求-效益问题 第二层次： 大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。 大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-效益问题就是让内线告诉你：项目的其他决策人可能获得的利益，并且“教”会内线如何内部