绩效考核的原则.pptVIP

绩效考核的原则 第一页，共三十五页。 防止步入考核的误区 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 过于迷信技术分析，而忽视其他非理性因素 传统的思维定势带来的误区 考核者本身不能以身作则 第二页，共三十五页。 断章取义 生搬硬套 管中窥豹 举轻若重 急功近利 避重就轻 南辕北辙 以偏概全 附庸风雅 常见误区集图 第三页，共三十五页。 Case H是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考核，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了M和R，大部分还顺利完成了H交给的额外工作。考虑到M和R是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，H给所有员工的工作都打了“优秀”。 X曾经对H作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以H没有在表格的评价栏上记录。 第四页，共三十五页。 Case 另外，C家庭比较困难，H就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工资，把帮助落到实处。 此外，D的工作质量不好，达不到及格状态，但为了避免难堪，H把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价均分布于“优秀”、“良好”、“一般”，没有“及格”和“不及格”。 H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 第五页，共三十五页。 案例中是否存在绩效考核的误区？ 指标设定过于简单 评估指标没有量化 考评主体单一 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 考评中缺乏沟通的环节 对考评者缺乏监督机制 第六页，共三十五页。 误区1：指标设定过于简单 只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。 所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。 第七页，共三十五页。 对策 设立不同的考核权重 定性与定量考评相结合 定性考评 定量考评 S-特优级 100+10分 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分 高级管理层 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 中级管理层 普通员工层 60% 70% 80% 20% 15% 10% 10% 15% 20% 第八页，共三十五页。 简单排序法应用举例 顺序 员工 等级 1 C 最好 2 E 较好 3 A 一般 4 D 较差 5 B 最差 第九页，共三十五页。 应用配对比较法考核举例 姓 名 A B C D E ＋合计 A － － ＋ ＋ 2 B ＋ － ＋ ＋ 3 C ＋ ＋ ＋ ＋ 4 D － － － ＋ 1 E － － － － 0 第十页，共三十五页。 误区2：评估指标没有量化 评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良好”的差距应控制在怎样的范围内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10%～20%定为“优秀”。 H对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。 第十一页，共三十五页。 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 S—specific，具体、明确 M—measurable，可测量性 A—achievable，可实现性 R—relevant，相关性 T—time bound，时间限定性 SMART 对策：指标设计必须科学 第十二页，共三十五页。 绩效目标必须落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联。 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级目标进行明确。 组织战略和发展方向 绩效目标 第十三页，共三十五页。 目标管理 目标管理(MBO)改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理和自我控制。” ——彼得·德鲁克 第十四页，共三十五页。 海尔的O