执行力存在的价值.ppt

（二）企业组织结构 第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么关系；第三，各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高运作效率。 机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢。 这种组织结构决定了企业的信息传递和决策执行是一个逐级多链条的过程。信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，决策执行在多层级之间、多部门之间矛盾增多，协调难度增大。 这些都会使企业的执行能力降低。 第三十页，共七十页。 （三）企业管理制度 一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真调研论证仓促出台，朝令夕改，让员工无所适从，导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；或者那根本就不是制度。 二是管理制度的系统整合性差，形成内部冲突无法形成管理的合力； 三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化。 四是过于繁琐，不利于执行，员工有逆反心理，从而降低了企业的执行力。 第三十一页，共七十页。 （四）作业过程 一是企业内部分工不明确，界定不清楚，责任未到岗到人，以致企业的决策方案在中下层贯彻执行时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责； 二是过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却缺乏执行的技巧和能力，致使目标迟迟不能实现； 三是工作方案和计划不精确，现实性、可操作性差，对问题、意外估计不足或缺乏在不同情况下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度； 四是缺少有效的信息反馈和行动修正机制。决策是一回事，执行中发生什么是另一回事。如无有效地沟通和信息再分析，决策就会实际流产。 第三十二页，共七十页。 执行力的关键瓶颈 第三十三页，共七十页。 1、管理者执行力系统问题 1）管理者属于教授型，只讲道理，不定方案。改正：道理要讲，方案与机制才能帮助实现构想。 2）管理者属于高压型，只提要求，不给方法：理由——我有方法还要你们干什么？改正：管理者是导师，带队伍是首要职责。 第三十四页，共七十页。 3）管理者属于空想型：忽视现实和不可动摇的规则，霸王硬上弓，脱离现实的决心。改正：人不是事事都能胜天，所谓识时务者为俊杰。变通方法，实现目标，这才是高手。不能像孩子一样任性。 第三十五页，共七十页。 2、理盛情淡--公司通病 街头巷尾：公说公有理，婆说婆有理。一点事情可能有无数听起来有道理的道理。 做经理的老公回家和太太讲起理来，却发现太太不讲理。聪明的老公不再讲理，而开始讲情，于是太太幸福地倒在老公怀里——现代人却相反，讲理讲多了，习惯了，于是在情感上出现了弱智。这是职业经理人的通病。 另类真理：外甥和舅舅的争论——到底谁是正确的？科学真理与情境真理；事实真理与角色真理。 第三十六页，共七十页。 愿干则干，不愿干就滚，我也不缺你一个。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人多的是——反人道主义的管理。 亲兄弟明算账，亲情如何算？算清了是否还有亲情？算帐也要有个算法，是为了保护亲情，而不是把亲情算完——父亲去世后家产分割。 第三十七页，共七十页。 商业谈判的潜规则：做不成朋友的，就做不好生意。敌人之间的合约是最为脆弱的。日本的谈判——人情做足，适时让步——成事思维。 穷人家的看家狗——一种贫穷思维：守住小的，失去大的，让人家不能靠近，让别人无法信任。一件事感动别人一生，这就是最大的投资与开发。——杨总救人、王总送衣、西青区长用人观——不孝敬父母一票否决。 第三十八页，共七十页。 3、自恋式思维——我才是对的 关于自信：有人说相信自己就是自信。关键是相信自己什么？ 实际上，自信的基础是自知之明：我知我所能，知我所不能。 人世间，无数人的经验与教训都证明：一个人的道理——导致自我孤立；迎合别人的道理——混碗饭吃；刻意条件别人——虚荣展示；整合别人的道理——知理而治理；把自己的道理变成别人的道理——领袖成长的秘诀。 第三十九页，共七十页。 4、软实力——决胜千里！ 组织赋予的权力，属于有时间限制的力量。 领导人没有实力时，会使用权力！小人没有实力时，会出卖人格！君子没有实力时，会表现美德：谦虚与学习！ 有经济实力时，常常没有了真正的朋友！有软实力时，金钱会帮助朋友成长，于是朋友越来越多，于是机会越来越多——但绝不吃独食。 自认为有道理、自己正确时，会失去朋友，即使一时一事成功，失去的是大头。 美国的伊拉克战争——战胜而不能取胜。 第四十页，共七十页。 5、人心向背——永远的规则 人有权力时，可逼迫人心朝向权力，但绝不是忠诚。 个别领导会错，众人不会错——人心是最高规则，如“三个代表”。 技术官僚，常常眼中只有技术规则；以做事负责作幌子的人，常常把人心伤透，自己倒落得个负责的美名——真正危险的人物。 第四十一页，共七十页。