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未来目标 本企业的目标与竞争者的目标相比如何？ 未来的重点将是？ 对待风险的态度？ 竞争对手的假设 对未来环境的假设？ 竞争对手对自己、产业及产业中其他公司的假设？ 现行战略 竞争对手正在做什么、能做什么？ 竞争对手的现行战略会不会改变竞争结构？ 竞争对手的能力 本企业的优势和劣势？ 与竞争对手相比如何？ 竞争对手的行为和应对 竞争者在将来将做什么？ 我们的竞争优势在哪里？ 我们和竞争者的竞争关系将如何变化？ 竞争对手分析 第九十页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 竞争对手的未来目标： 预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 在市场中找到既能够达到目的又不威胁竞争对手的位置。 第九十一页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 对竞争对手未来目标分析包括三个方面： 1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 2、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）目标的主要方面 3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响 第九十二页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 竞争对手的假设 竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。 1、竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用 2、分析竞争对手假设的主要因素 第九十三页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法： 1、竞争对手在本产业中的经营历史 其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指标。 2、领导层背景和经历 其中：高层领导人的职能背景。这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。 第九十四页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 竞争对手的现行战略：正在进行及会有哪些行动。 1、对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。 2、在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。 第九十五页，共一百二十四页。 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析 竞争对手的能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。 1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。 2、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。 3、竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。 第九十六页，共一百二十四页。 产业内的战略群组 战略群组：某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。 第九十七页，共一百二十四页。 产业内的战略群组 用于识别战略群组的战略维度： 技术领先程度 产品质量 定价策略 分销渠道 客户服务 第九十八页，共一百二十四页。 产业内的战略群组 战略群组分析有助于 五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。 了解群组间的竞争状况。 不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。 了解群组内企业竞争的主要着眼点。 了解各群组间的“移动障碍”。 预测市场变化或发现战略机会。 第九十九页，共一百二十四页。 20世纪80年代的食品业 营销力度（营销成本占销售额的百分比） 0 地区覆盖（%） 15 100 B2 A1 A3 C3 第一百页，共一百二十四页。 产业内的战略群组 战略群组分析有助于 五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。 了解群组间的竞争状况。 不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。 了解群组内企业竞争的主要着眼点。 了解各群组间的“移动障碍”。 预测市场变化或发现战略机会。 第一百零一页，共一百二十四页。 20世纪80年代的食品业 A1 顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的规模经济；营销和组织能力 B2 生产成本低；总成本低；技术先进；有一些转悠的方法和知识；零售商转移成本 C3 地成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度 A3 制造过程的有关知识；对品牌的忠实性；本地知识；营销能力 营销力度（营销成本占销售额的百分比） 0 地区覆盖（%） 15 100 第一百零二页，共一百二十四页。 产业内的战略群组 战略群组分析有助于 五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。 了解群组间的竞争状况。 不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。 了解群组内企业竞争的主要着眼点。 了解各群组间的“移动障碍”。 预测市场变化或发现战略机会。 第一百零三页，共一百二十四