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核心竞争力的特征 价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。 局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。 延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。 独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。 ?时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。 第三十页，共五十四页。 战略联盟的实现形式 与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。 如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。 服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。 第三十一页，共五十四页。 纵向供应链战略联盟的三种形式： 供应商——制造商战略联盟， 供应商——零售商战略联盟， 第三方物流。 （横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等 第三十二页，共五十四页。 1、供应商——制造商战略联盟 强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。 在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。 战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 ——通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。 ——通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。 美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降，及最终产品的技术水平上升。 第三十三页，共五十四页。 2、供应商——零售商战略联盟 这里的供应商是指零售商的供应商。 零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。 第三十四页，共五十四页。 3、第三方物流 第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。 现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供应链运作的效率。 当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。 第三十五页，共五十四页。 我国企业现阶段实施战略联盟的障碍 1、信用机制不健全。 2、体制障碍。 3、管理意识落后。 4、辅助性服务机构及设施不健全。 5、企业未形成自己的核心竞争力。 6、信息不畅是技术瓶颈。 第三十六页，共五十四页。 如何实施企业战略联盟？ 实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。 第三十七页，共五十四页。 1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。 交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与 关系管理下的供需关系 长期的 关注保持供应商/零售商关系 利益导向 双赢 高度融合 第三十八页，共五十四页。 * 供应链管理PPT 供2001、2002、2003级用 2004年 第一页，共五十四页。 参考书 1、《供应链管理——战略、规划与运作》清华管理学系列英文教材，（美）Sunil Chopra、（美）Peter Meindl著，2001年9月，中文版由社会科学文献出版社出版，李丽萍等译 。 2、《供应链物流管理》美.鲍尔索克斯等著，机械工业出版社，2002年10月（英文版） 3、《供应链管理》刘慧著，2002年7月，人民大学出版社 4、《现代物流与供应链管理案例》宋华著，2001年7月，经济管理出版社 5、《供应链管理教程》厦门大学出版社，2002年10月 6、《供应链管理技术与方法》张成海著，清华大学出版社，2002年9月，本书是中国物流与采购联合会指定教材、企业物流技术培训教材系列书 7、《物流与供应链管理》骆温平著，电子工业出版社，2