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集团企业全面预算管理工作思考 摘??要：20世纪20年代全面预算管理在美国出现，起初主要应用于通用电气、杜邦等企业，之后逐渐应用到其他企业中，直至今日全面预算管理已成为集团企业内部管理的重要组成部分。预算管理兼顾着多种功能，以战略规划和经营目标为导向，促使集团企业实现资源合理配置的目标，并协调各成员公司开展工作。预算管理通过一系列管理规划，能够帮助集团明确管理方向，促使集团实现对各分（子）公司的有效控制。在当前市场竞争日趋激烈的背景下应用全面预算管理是集团企业适应市场竞争的需求，也是保障企业战略规划达成的重要途径。全面预算管理的应用在当前已有了更高的标准，要求集团企业的员工不仅要懂得预算管理的相关要求，还需要主动参与到预算工作当中，主动配合全面预算的开展、协调与控制。但是当前很多集团企业在实施全面预算管理中还存在一定问题，本文探讨了集团企业目前预算管理工作中存在的问题，并提出了相应的提升改善建议，希望为集团企业更好地开展全面预算管理提供借鉴与参考。 关键词：集团企业；全面预算；预算管理 中图分类号：F275;F276.4??文献标识码：A??文章编号：1005-6432（2023）11-0000-04 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.11.000 預算管理在我国集团企业的起步相对西方发达国家较晚，预算管理体系建立时间较短，在发展过程中还没有足够的经验，导致很多集团的预算管理体系存在一定的缺陷；预算管理工作中存在理论与实际相脱节的问题，还导致预算管理无法为企业的发展提供动力支持。集团企业在未来预算管理的环节，需要将预算控制作为集计划、协调、控制等一系列机制为一体的管理工具，实现对各分（子）公司的有效控制，并实现对集团内部各项工作的细化管理，才能帮助集团企业有效应对激烈的市场竞争。 1????集团企业实施全面预算管理的必要性 近年来全面预算管理理论越来越成熟，集团企业通过编制全面预算，一方面可以将集团的战略规划进行细化分解，另一方面能够改善集团内部企业间的沟通，也能更好地协调企业各部门的行动。 在当前市场受新冠疫情影响波动较大的影响下，集团总部更需要通过全面预算管理工作，合理安排各分（子）公司的经营活动，使其落实好各自的权利和责任，确保集团企业可以在面对不确定的宏观环境时，做好确定性工作，发挥合力，使得集团企业更好地可持续发展。 2???当前集团企业全面预算管理存在的主要问题 2.1???预算目标脱离集团企业长期战略 集团企业在形成战略规划和经营目标时，必须要结合集团的长期战略目标进行确定，并以此分析预算管理的方向、重点和目标。在确定预算目标之后，需要将预算目标分解到各分（子）公司以及其内部的各责任主体，但是目前很多集团的预算目标脱离集团的长期战略目标，存在明显短视效应，忽视了集团长远的发展。 2.2???预算管理组织体系不健全 集团企业的组织体系较为复杂，若采用传统的预算管理模式，仅由财务部门开展预算编制，将难以提高集团整体的预算管理水平。但是目前很多集团并没有成立专门的组织对各分（子）公司的预算工作进行细致监督与管理，不利于提高预算工作的严肃性，也不利于提高集团对各分（子）公司的管理水平。 2.3???预算编制方式不科学 在集团编制预算工作中采用自下而上的模式，由各分（子）公司结合自身的实际情况对各项预算指标进行编制，再由集团进行汇总，以确保预算符合各分（子）公司的实际情况，提高员工的士气和动力，但是预算执行者为了逃避最终的责任，容易造成预算松弛问题。也有很多集团的预算编制采用自上而下的模式，虽然能从企业全局出发，实现资源的合理配置，但主观性太强，分（子）公司只能被动接受预算，导致预算脱离实际的问题较为常见。 2.4???预算控制与调整不合理 首先，在预算执行过程中，很多集团没有建立严格的执行监督机制，预算执行即便产生了较大偏差，也难以针对相关偏差改进工作规划。其次，很多集团在开展预算调整过程中，过于强调预算调整刚性或过于随意，部分集团预算目标一旦无法达成就随意调整，而部分集团对所有的预算调整都必须要经过集团董事会审批，导致调整工作不科学、不合理。 2.5???预算考核不完善 集团在开展预算考核时，需要结合各分（子）公司企业层面、部门层面、个人层面进行分析，由集团总部开展考核能够促使考核工作在集团内更加公平、公正。但是很多集团企业授权分（子）公司自行考核，各分（子）公司的评价标准不一致，同一集团内部存在考核差距过大的问题。 2.6???预算实施保障不到位 内部控制是保障业务有序开展的规范，能够有效防范管理工作中的风险，提高运营管理效率。但是很多集团的内部控制建设不到位，没有针对预算管理形成全过程的监督机制，不利于提高预算工作的有效性。 3???提升集团企业全面预算管理工作水平的建议 3.1???预