酒店管理预算 财务预算管理特点2016(叶予舜).docxVIP

PAGE 3 PAGE 3 叶予舜二〇一五年三月十六日星期一 酒店管理预算财务预算管理特点 预算管理特点 (一) 全员参与。 预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造了激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。 (二) 全程控制。 预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程，系统的，逻辑的管理，追求一种全局效率。 (三) 全面管理。 预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个 部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，预算是武钢为实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期 安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。 实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。 “又到了 8 月……”集团酒店要求上报下年度的预算。然而，“预算不准” 的老问题却令人绞尽脑汁。 预算例会，酒店上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制， 方法五花八门，合理性无从保证；预算指针分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济于事；月度预算分析，电话打遍酒店上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性备受质疑…… 其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实酒店的战略目标， 以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“业主及经营者”们普遍关心的话题。 设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。 (一) 确定预算组织架构 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情” 的错误观点。 部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 (二) 创建全面预算管理体系 在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的 3 大重点。 预算运作计划体系 预算编制人员常有这样的误解：战略由酒店领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验， 一般都八九不离十吧！在编制预算时，对酒店战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。 针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，酒店管理层应根据酒店战略及跨年度的战略行动计划， 提出本年的战略目标和酒店运作计划，并在预算启动会议时下达。 各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的酒店运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行分析，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。 预算执行中的分析与评估体系 一般说来，酒店管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如： 销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻 找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。 首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指针无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。 例如：酒店经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达目标深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。 其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。 以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初， 各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步