我国中小型民营企业人力资源激励的缺陷分析.docxVIP

我国中小型民营企业人力资源激励的缺陷分析 自2008年国际金融危机以来，中国中小实体的环境变得越来越困难。许多外向型中小型民营企业面临国际市场逐渐萎缩, 面对世界各国的反倾销调查越来越多, 出口环境越来越恶劣。于是, 一些中小型民营企业将目光重新投向国内市场, 同时, 进行产品的升级, 创立自己企业的品牌, 然而, 这一切都与企业的人力资源有密切的关系。本文围绕中小型民营企业如何对人力资源进行激励的问题来展开分析。 一、 人力资源激励对中国中小企业的价值分析 1. 管理者激励对企业经营的影响 任何企业经营的成功与否, 特别是中小型民营企业的成功与否, 主要就是管理的问题, 即与管理者的能力和努力程度有直接的关系。管理者也是人, 也需要激励。管理者管理能力发挥水平和程度取决于有效的激励机制。因此, 我们必须承认的是, 有效的管理者是中小型民营企业最稀缺的、最容易消逝的、最珍贵的人力资产。因此, 只有尊重和重视企业管理者的重要性, 并且制定有针对性的激励企业管理者的机制, 企业管理者才会与企业一条心。我国许多中小型民营企业的主要问题都与企业管理者的激励有直接关系。也就是说, 现在我们许多中小型民营企业对管理者的激励机制还不能有效地调动管理者经营企业的积极性。 一般来说, 对企业管理者进行激励有以下的一些方式:首先, 是基本工资激励。管理者的贡献当然比普通员工大得多, 他所拿的基本工资也就比普通员工高得多。其次, 是奖金。主要体现在管理者的突出贡献方面。第三, 就是年薪。一般企业会和职业经理签订年薪制合约, 规定每年根据企业经营业绩的情况给予经理兑现年薪。最后, 让管理者适当拥有企业股份, 从而让企业管理层真正成为企业的主人, 履行企业主人翁的职责。 中小型民营企业也可从国外企业那里取经。例如, 1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2.34美元时, 福特公司为自己的工人每天支付的5美元工资就是效率工资。高工资出效率是因为高工资可以吸引素质 (技术与工作态度) 最好的工人, 可以减少工人的机会主义行为 (这种行为的风险是失去高工资工作) , 以及降低了工人的流动性 (工人的流动会增加企业的培训成本) 。福特公司成功的原因之一在于其实行了效率工资。这种激励手段现在已经得到广泛采用。也可以借鉴我国电信运营商的做法, 它通过创新培训模式, 提升员工支撑转型和全业务经营的能力开展大规模、分层分类的全业务经营培训, 强化各级经营管理人员的领导力, 全面提升员工的技术业务能力和执行能力。完善学习培训、沟通交流、持证上岗等各项管理制度。持续推进学习型企业建设, 加强知识管理, 充分发挥专业领军人才、骨干人才和一线技能型人才的“传、帮、带”作用, 提升组织和团队的创新与学习能力。充分利用电信网上大学平台, 积极组织各级员工开展在线学习。 2. 健全企业薪酬制度 我国中小型民营企业作为我国经济的主要力量, 容纳了大量的就业人口。然后, 我国中小型民营企业对于我国人才的吸引力并不大。大学毕业生大多数都想去薪水高、福利好的外企、国企, 而中小型民营企业对于他们缺乏足够的吸引力。即便有大学生到中小型民营企业, 他们也仅仅是将企业作为一个跳板, 希望通过一定的经验积累, 能够逃离中小型民营企业, 去到一个更好的环境。 因此, 中小型民营企业对企业人力资源的激励就显得尤为重要。中小型民营企业一定要通过有效的激励机制, 凸显出与其他企业的不同, 创造出对人才的特殊吸引力, 才能吸引人才、留住人才、激励人才。作为中小型民营企业, 一定要大胆放权, 给予企业人才更多的自主权, 给予员工更多的学习和锻炼的机会。中小型民营企业一定要有灵活的晋升机制, 鼓励员工在行政管理路径和专业技术路径等两条路径实现自己的职位晋升, 从而能够激励员工不用走独木桥。特别对于各类专业人员, 鼓励他们在自己的专业领域实现有序晋升, 不仅有利于员工素质和能力的提升, 也有利于企业竞争力的提升。中小型民营企业更要有前瞻性的管理措施, 给予企业核心员工以一定股份或从股东分红当中抽出一部分作为奖励, 以激励企业核心员工, 增加企业员工的凝聚力。 例如某一物业公司, 刚成立时, 公司管理非常规范, 为了调动企业人力资源的积极性和主动性, 企业制定了有效的薪酬制度。公司员工在此制度的激励下, 迅速发展, 公司业务增长了一倍多。然而, 随着公司规模的扩大, 公司的薪酬制度没有进行相应调整。结果, 公司的业绩开始下滑, 顾客的投诉开始增加, 员工的工作积极性在下降, 公司员工的流动率在增加, 特别是企业的一些骨干正在流失。例如, 公司的部门经理的工资水平差不多, 没有体现了不同部门的差别, 部分部门经理认为公司薪酬制度没有体现出不同部门工作难易程度、责任轻重的差异, 从而使部门经理产生不满, 并且辞职离