跨国并购后的文化冲突及整合策略_王韫玉.pdfVIP

JUN 2022 跨国并购后的文化冲突及整合策略跨国并购后的文化冲突及整合策略 王韫玉王韫玉 （兰州财经大学国际经济与贸易学院）（兰州财经大学国际经济与贸易学院） 摘 要 ：中国企业在海外并购过程中，不宜将其中一种文化一网打净，而应抱着取长补短的态势去主动做 好文化的融合。本文首先围绕跨国并购引到文化整合，其次，选取TCL忽略文化整合导致海外并购失败的案例， 最后希望后来的中国的企业要引以为戒，为他们的并购提供切切实实的建议。 关键词 ：海外并购 文化冲突 文化整合 一、跨国并购及其动机 动机很诱人，但前途忐忑，“走出去”最重要的就 （一）跨国并购 是文化整合，两个企业代表两个不国家的文化，如何才 伴随着“一带一路”的深入推进，越来越多的企业 能使两种企业文化交融，可以说是一个永久不衰的话题。 准备走出国门，而快速进军海外市场最佳的方式当属跨 本文结合 TCL 并购阿尔卡特这个失败案例，以此为并购 国并购了，同时，它也是企业对外投资的一种方式。随 文化整合提出建议。 着改革开放，中国的并购开始了，但期初规模很小，如 二、TCL并购阿尔卡特 刚开始的十年间，跨国并购额只有2.61亿美元，当时中 （一）案例 国企业的并购规模很小，但就在2004年， 此股细流壮大 2004 年 4 月 26 日，TCL 宣布与法国阿尔卡特正式 起来了，引发国际瞩目。 签订了一份“股份认购协议”，双方合建了一家从事手 （二）跨国并购动机 机生产，销售和相关服务研发的合资企业 TA。据相关 首先获取竞争要素，这个要素包括突破技术壁垒、 资料知，当时净资产 1 亿欧元，双方计划 TCL 通讯占 品牌效应、人才、国际地位等，短时间内让企业走向国 55%，阿尔卡特占比 45% 的股份，由李东生出任董事长， 际化。其次被并购企业一般是较为知名的世界性的企业， 万明兼任 CEO，开始初期，双方对此次行为信心十足， 在管理经验上有一定的可取之处，通过管理它可以使企 目标宏大。为了控制整体研发成本，同时短期内推出创 业更加稳健的运行。 新性产品，打出了“开源节流”和“技术创新”的口号。 -69 - 新经济 NEW ECONOMY 学术研究专栏 并购当年，按照摩根斯丹利的研究报告，TA 成立后， 度让工人们的切身利益受到损害，相关人员可能会以罢 TCL 国内外手机的年销量将达到 2000 万部，将一跃成 工停产、辞职、甚至动用当地工会的方法来让并购方改 为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然 变。 而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司 2、制度文化冲突：海外并购双方牵扯到两种制度的 TA 开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，在 交融 .3、人力资源方面的冲突：在中国选拔人时，通常 2005 年 5 月 17 日，两家商谈准备解散合资企业，原因 选择德才兼备的人，其次还重视其政治素质，人际交往 是企业一直处于亏损状态，就这样一桩轰轰烈烈的“跨 能力等。而在西方背景下，通常注重人的能力，强调“能 国婚姻”以失败告终，究其原因，可以归结于文化的整 者为师”，量才使用。 合不恰当。