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企业采购与库存的关系 1 南京国际船舶配件有限公司概述 在目前的市场环境下，中小制造企业在采购管理和库存控制方面存在诸多问题。中小企业更多关注成本管理, 而忽视了对自身计划需求的管理以及对供应商绩效的评价和分析。计划管理即需求管理是中小型企业首先要解决的问题, 是解决问题的根源;供应商评价和分析则是供应商管理的有效措施, 能很大程度上解决供应商水平参差不齐, 配合程度各异, 不能满足和服务于企业需求的问题。 作者所在的南京国际船舶设备配件有限公司 (简称:南京国际船配) 正是典型的中小型制造企业, 是船用柴油机进、排气门专业化生产公司, 产品覆盖缸径130-800mm的四冲程及二冲程柴油机, 目前年生产各类气门产品逾10万件, 是国内制造水平较高、产能较大、经验丰富的船用柴油机气阀类制造厂商。在全球化和市场竞争日趋激烈的形势下, 公司致力于专业设备引进和智能制造的发展, 同时在优化采购模式, 降低物资库存, 提高库存周转率方面持续改进, 不断提高公司的市场竞争力。 历史回顾: 从上图可以看出:2010年-2014年, 大五金材料平均库存周转天数为100天, 焊材平均库存周转天数为65天, 小五金平均库存周转天数为46天, 通过一定措施的管控, 库存周转天数也在逐渐缩短。据了解, 少数同类企业的库存周转率较低, 大五金库存周转天数也远超100天。 众所周知, 库存是企业万恶之源。如果企业和供应商之间信息不能共享, 信息不通畅, 必然会导致库存的增加, 从而产生占用流动资金、加大固定投入以及增加管理成本等不良后果。 本文通过供应链采购管理与库存控制策略的研究, 总结南京国际船配在原材料采购方面存在的问题, 提出改进措施, 从而构建和完善企业的采购管理策略和库存控制措施。 2 采购工作只考虑部分物资,而非物资管理 南京国际船配公司生产的特点是小批量、多品种的离散型制造。采购部门涉及到的采购物资包括特种钢材、焊材和日常刀、刃具物耗等几大类。过去, 企业的管理模式较为粗放, 仓库中经常堆放3个月以上的生产物资, 物资周转缓慢, 库存资金占用比例大, 经常若干个周期运行下来, 才发现部分物资处于长期呆滞状态, 企业生产已不再需要, 最后只有报废处理, 无论在经济上还是管理上都造成了巨大浪费。近年来, 随着公司管理要求的提升, 企业也在思考如何改进采购工作, 采取行之有效的采购管理措施, 优化采购模式, 保障生产的同时, 控制库存, 找到平衡点。 传统的ABC分类法是按照管理对象价值的不同将其分类, 按照价值从大到小, 划分为A、B、C三类。但是这种方法有其局限性, 只是单纯地以物料价值为依据无法反映该物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况, 也无法反映出该物料在供应市场上能否容易得到。我们通过认真研究、仔细分析, 结合工作中的实际情况, 把物料分为战略性物资、重要物资和一般物资三大类。针对三类不同特点的物资, 运用不同的采购模式、供应商管理策略和库存管理方法。 2.1 战略材料 2.1.1 气阀钢是碳船配主材 战略性物资是指对企业非常重要, 同时供应市场又相对复杂, 若要稳定的采购有一定难度的物资。南京国际船配生产所需的主材———气阀钢就属于此类原材料。生产周期相对较长, 技术要求高, 市场上符合要求的供应商不多。 2.1.2 以需求为导向,构建物流管理系统 基于上述特点, 战略性物资的采购必须在技术和时间上要提前, 企业需精心选择供应商, 并与值得信赖的供应商建立战略合作伙伴关系。作为供应链的上下游企业, 不仅仅是简单的供需关系, 而是建立起了紧密的合作双赢的关系, 彼此合作, 相互渗透。需方作为下游企业, 必须有相对成熟的计划管理系统作为支撑, 对所需物资的年度、季度、月度使用量都有相应的数据支撑, 并进行动态监控。供方作为上游企业, 参与并融入到该系统中, 按计划在合适的时间提供合适的原材料, 并有应急措施来解决突发情况。 2.1.3 与市需方“按需备货”,生产部门“分而不一” A钢厂常年为南京国际船舶提供某类特钢, 产品质量稳定, 供货及时。双方通过较长时间的磨合, 相互信任与了解, 并尝试以下合作方式:供方提供月度需求数量, 钢厂以此为依据, 各规格特钢按需备货, 并保持合理数量的在制品;需方计划部门每月编制经营计划, 生产部门编制生产节点计划 (含领料时间) , 采购部门将原材料需求进行分解, 根据需求节点通知钢厂分批送货;完成送货行为后钢厂自动进行补货。此举对于采购方来说基本实现了JIT的采购模式, 满足生产的同时, 对库存起到了有效管控。 2.2 重要的材料 2.2.1 库存资金的物资 重要物资是指供应市场比较充足, 价值相对较大, 占用一定的库存资金的物资。南京国际船配生产所需的另一主材———焊材就属于此类物资。供应商均