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基于qc工具的信用风险管理 海信集团是中国北方最大的家电制造集团之一，于20世纪90年代开始实施。然而由于种种原因, 这一口号并没有真正地转变为海信内部的行为准则。 2003年, 董事长周厚健在海信集团经营方针的末尾加上了一条“强化执行力度”。当时海信员工对此并不十分理解, 甚至对执行力也没有什么概念。而随后的一系列举措则较好地体现了这一经营方针。今年, 海信集团的经营方针中和执行力相关的内容已经消失。这标志着海信的执行文化已经形成, 海信已经被打造成一支素质高、战斗力强的经营团队。 经营压力的传递和企业管理骨干的压力传递 海信多年来已经形成一套完备的压力传递体系。从集团高层到各职能部门领导, 到各子公司领导、中层干部、基层管理骨干, 每月都编制自己的工作任务书。这份任务书在执行以前必须获得分管领导的批准, 分管领导可以在任务书上加减任务, 确保重点项目。月末结束时, 担当者首先自我评价, 然后将任务书交直接上司。这种压力传递体系在历史上曾经保证了海信经营战略的实现, 成为海信区别于竞争对手的主要经营管理方式之一。 但随着时间的推移, 海信的领导层发现, 每月反馈的任务书存在一种普遍规律, 即高层干部在月度考评中得分约为70～80分, 而中层干部在月度考评中得分约为90分以上, 基层管理骨干的得分一般为100分。分数的差异说明经营压力并没有得到有效传递。 2 0 0 1年末, 作