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企业虚拟经营模式研究论虚拟经营模式从优势到缺陷基于对美斯特·邦威的虚拟经营之道透视 近年来，许多公司都在研究如何扩大规模，实现规模经济效益，以及应如何避免现有的销售网络建设和生产管理问题。1994年成立的温州品牌美特斯邦威成功地采用了虚拟组织的结构模式，在不到10年的时间里实现了300倍的企业奇迹。美国stuvenor的年销售收入仅为500万元，现在达到了15亿元。正如其覆层广告所宣传的“stuvenoruver无法找到正常的工作方式”。 美斯特·邦威再一次让人们认识到虚拟组织结构的巨大威力，引起广大研究人士和实践人士对虚拟组织结构进行热烈的讨论。本文拟通过深入剖析美斯特·邦威的虚拟经营之道，来探讨虚拟经营的优势、不足及其应该引起注意的事项。 虚拟企业（Virtual Enterprise，简称VE）的概念最早是1991年由罗杰·内格尔提出，同年，肯尼思·普瑞斯等人向美国国会提交的一份报告中正式使用“虚拟企业”（虚拟组织）一词。它是敏捷制造在企业组织形式上提出的核心概念，是企业间在不涉及所有权的前提下，为赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业动态联盟。如今，虚拟经营模式，正以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。正象斯铎克（G.J.Stalk,1988）所说：“传统的企业竞争方式是成本与规模竞争，而现代的企业竞争方式通过灵活制造、快速反应、多品种与创新来赢得竞争优势。” 虚拟经营，就是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。虚拟组织的模式就是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。随着信息时代的发展，市场日益呈现出需求个性化和需求快速变化两大基本特征，就在传统的规模效益的战略思想日益受到批评与质疑时，虚拟战略却有效地防止了规模经济缺乏灵活性和反应迟钝的弊病，表现出强盛的生命力。 虚拟的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产（OEM）、网络营销外包、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用”，企业只着力于高端研发和终端营销，而中间部分，则尽量全部外包。 一、 虚拟竞争的优势是基于斯皮尔伯格威看的 1 组织：提供享有的产品生活和合作意识 在组织结构方面，美斯特·邦威没有采用传统企业需要亲自实现自己的设计、生产、营销、财务等职能的全功能管理模式，老总周成建明智的看到，自己资本有限，肯定不能象传统企业一样采取“大而全”、“小而全”的企业模式，经过充分考虑，美斯特·邦威把有限地资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。高端方面，美斯特·邦威不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；终端方面，美斯特·邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打造出中国最优秀的年轻品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上，如此以来，这种柔性组织结构不仅跳出了大型企业“管理病”的困扰，并以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。这种虚拟的组织结构，其市场行为特征就是：分工、竞合、联盟、快速反应与创新，而合作、双赢、共享与学习正是美斯特·邦威及其企业联盟的经营主题。这种虚拟企业柔性结构最大的优点在于整个组织的灵活性，因为企业联盟既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合，在这中间，利润和对市场的快速反应是虚拟企业联盟存在的全部理由。迄今为止，年营业额在15亿元以上的美斯特·邦威，其总部员工仅控制在200多人左右。 2 特许经营与网络运营 美特斯·邦威一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和销售全部外包和特许给外部完成，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如今已形成年产系列休闲服1 000多万件（套）的强大生产基地，这个环节如果都由美特斯邦威投资的话，则需要约3亿元资金；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，目前美特斯·邦威的1 000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店，如果这些专卖店都是美特斯·邦威自己投资，则至少需要2亿