企业战略落地目标达成的保证---我体会的执行力ppt课件--精品课件下载.pptVIP

精选ppt 精选ppt 精选ppt Debo 2016 12 29 执行力---企业战略落地目标达成的保证 精选ppt 明确目标 Clear Target 有效沟通 Effective Communication 协调反馈 Coordinate Feedback 责任权利 Responsibility Right Part one 执行力要素 PCRDFI…… 执行力的关键流程 执行力主要分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。因为个人5年诺基亚项目经理何1年华为PMO 的工作经历，后文提到的执行力将重点在团队执行力 和如何增强团队的能动执行力方面。 企业的战略落地，离不开各级强大的执行力。 目标 沟通 分解 责任 权利 实施 协调 反馈 优化 执行力 软技巧 PDCA 目标篇 战略目标 架构 流程 数据 业务 企业文化 明确的目标是一切后续工作的基础和方向。 设定目标必须满足SMART （Specific、Measureable、 Attainable、Relevant、Time_based）原则，即具体 的、可衡量的、可达到的、相关性并有明确的时间期限 的。当然，一个宏大的目标，也离不开具体可实施策略 的落地效果保证。 小体会：以前在诺基亚，曾经把一个KPI 60几分的项目 带到99分，其实最主要的原因是客户和团队对于目标和 考核的标准在前期并没有做到SMART并达成一致。 在理清了项目目标，细化明晰了KPI之后，设计了分层 分级的责任与权力结构,集体决策进行了目标分解，进 而识别出所需的全部任务(WBS)，明确了每一项任务的 RACI 矩阵。自上而下，出现的问题可以清晰的追溯到 每一个任务与责任人，迅速采取行动，所以指标得到了 快速的提高并得到了用户的嘉奖。 沟通篇 好的沟通离不开好的表达，也离不开好的理解，是一个 信息双向传递和接收的过程。如果没有良好的沟通，集 体就不能全面清晰的了解状况，做出指导和决策；或者 在计划方案的实施过程中由于理解的偏差预期结果也会 变形。这里的沟通也包括自上而下自下而上建立的通畅 的沟通渠道。 小体会：2015年华为要求所有地区部代表处完成客户 满意度调查，当时领导要我完成3个大洲8个代表处的 反馈确认，事前一个人都不认识。但通过内部通讯录， 调整时差，寻找可能的联系人，单点突破，积极主动， 滚雪球般的寻找共同点；换位思考，明白理解地区部 代表处的困难并尽可能配合与帮助他们；事前做好功 课，充分了解每个代表处的情况和背景；结构化思维， 体现专业度；终于按时达成了工作要求，高质量的完 成了汇报交付。 分解篇 WBS工作分解是确保目标达成的一个重要步骤。必须对 我们的工作目标有清晰完整的认识和理解，并按照充分 必要的原则，将目标层层分解成支撑本目标实现的子目 标，直到分解到最后单人可完成的任务（也可以停留在 任何目标方式已明确的层次）。在这个过程中，任务识 别及各任务依赖关系的确认都是很重要的环节。目标层 级划分可以按需要选择不同的维度标准。风险评估也是 此工作中非常重要的一项。 小体会：工作分解尽量求全，但一次可能很难做到，要 不断回顾，持续优化，这对于风险的提前识别及时预防 很重要，对下面要讲的责任权利RACI矩阵也很重要。在 诺基亚工作时，我们的项目工作需要硬件环境的提前准 备，有时需要提前购买，还要预留各国不同的清关时间； 也要考虑到各国的频段规划等政策问题，比如印度没有 1500MHZ的3G频段，如果贸然把相应的工作放在那边， 也存在很大问题，这些都需要作为一项检查，在分解中 充分考虑到。 责任权利篇 工作分解不是一个孤立的动作，每个任务或工作对应着 一定的责任和权利。并对关键任务设定目标和判定实现 与否的标准，现代管理学设计了KPI与OKR。而这里的责 任权利也不只是RACI矩阵，还包括了整个工作流程中的 授权/追责分层分级的定义。 小体会：RACI矩阵可用于追溯与及时改进，一个任务 同时只可以有一个R以避免互相推诿，这些在项目管理 中得到无数次的验证。这里重点分享一下分层分级的责 任和权利定义架构，对项目和运营工作都适用。在华为 有大量的采购评审会，以前流程要求各部门主管都参加， 会议协调时间非常困难，多次转授权也影响了评审的实 际效果。我们对标公司领导的审批额度，根据采购金额 和影响范围（部门、人数、业务收入等），设计了分层 分级的评审标准，部门一把手授权不授责，极大的提高 了评审的效率，降低了随意授权带来的风险，获得了各 相关部门的一致好评。 实施篇 有了前面的准备，实施不再是一个孤立的执行过程，而是 一个完整的戴明环。在工作中我们需要不断根据实际的执 行情况和内外部变化，调整计划，执行计划，检查执行并 完成改进。后面我有专门把