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从诸葛亮选拔马谈人岗匹配 晚上读三国，曹丕含着眼泪看着马一个接一个地说。马一个接一个地说，纸上谈兵。葛空之说是山，正义就是毁亲戚。掩卷长叹,此实乃人岗不匹配之悲剧也。 所谓人岗匹配,就是遵循人适其事、事得其人的原则,根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求,将人安排在最合适的岗位上,保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性,从而提高人员的工作效率,有效完成组织目标。 以马为中心的安远将军,因疫情战略思想,他选择街亭 我们先来看看诸葛亮任用马谡的整个过程。马谡“兄弟五人,并有才名”,随刘备入川,但刘备临死之时对诸葛亮说:“马谡言过其实,不可大用,君其察之!”后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中,定下攻心之计,与诸葛亮的战略思想相一致,于是诸葛亮就让他担任了参军,在七擒孟获的过程中,马谡又屡屡出谋划策,并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的威胁时,马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿,去除了蜀国的最大威胁,所以在诸葛亮北征时,他被提拔为安远将军,街亭一战,他自告奋勇为先锋去守街亭,终于犯下大错,导致蜀军大败。 综上所述,我们可以发现要实现人岗匹配,主要存在三点障碍: 1. 招聘标准和招聘原则 我们可以看出马谡年少成名,素有才气,因而得以辅佐刘备,并随刘备入川。所以当初在选拔上,马谡也不是随随便便就被招聘的,按照我们现在很多企业在招聘时的做法,也要综合应聘者的学历(名气)和知识(才学)等多方面的因素考虑。但是,很多企业在招聘和选拔的过程中,也仅仅停留在表面的学历、知识和技能等因素上,而不能真正发现岗位对任职者的要求。这会导致两方面的弊病: 我们常常看到很多企业抱怨招不到人,其实分析后可以看出,这往往是企业对岗位的认识不够,对应聘条件提出了过高的要求。比如某个岗位明明中专生就可以胜任,却提出要本科生。 比如企业招聘一名行政秘书,此人无论从学历上还是知识水平上都非常合适,但工作一段时间后发现,此人的沟通能力和反应能力都比较弱,并不适合这个岗位。这是因为没有明确岗位对任职者的要求。 2. 拜韩能力与自己的岗位 正如著名的“彼得原理”所描述的那样:每个员工都会被晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样,诸葛亮对其的任用也十分谨慎,在平定南中时,把他留在身边,处处观察,发现他并非浪得虚名,很有计谋,而且常常与诸葛亮思考不谋而合。因此,在守街亭时才大胆启用马谡,最后却发现这个职位对他很危险,他并不能胜任这个岗位。这是一个不能清醒认识人的能力是否完全胜任岗位的典型例子。 在历史上也有相反的例子。韩信投奔刘邦后,一直得不到重用,自觉无出头之日,因此便随众将逃亡。萧何未及请示刘邦,便月下追韩信。刘邦问萧何:“将领们跑了数十人,你没去追,为何独去追韩信?”萧何说:“……大王若只想称王汉中,就用不着韩信;若要争夺天下,除了韩信,没有第二个人可与您共谋大事的了!”于是,刘邦拜韩信为大将,从而成就了一代霸业。如果萧何不能充分认识韩信的能力,一个默默无闻的小卒就不会成为三军统帅,韩信也只能在平凡的岗位上平庸下去了。由此可见,对员工能力素质的充分认识是企业实现人岗匹配的关键。 3、 强化特定领域的才能 员工的能力会随着工作经验的积累、知识水平的提高而发生变化,员工自身就会产生职业发展的需要,这就要求企业在为其职业发展规划方面提供相应的、适合其特点的培训,并不断强化其在特定领域的才能,使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任的,因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的职位。但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距,也没有进行必要的、有针对性的培训,便让其上岗,最终酿成大错。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求,是人岗匹配动态管理的核心,也是尽量避免“彼得原理”的重要途径。 人岗匹配分析 通过以上分析可以看出,企业要实现人岗匹配的目标,必须把握好选人、用人、育人等各个环节,而胜任能力体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心(见图1)。 所谓胜任能力,是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。所以,人岗匹配简单来说就是,岗位要求的胜任能力与员工的能力素质完全匹配,这里的能力素质不仅指员工的知识结构、技能,还包括价值观、自我认知、个性、动机等,这些因素不像知识、技能那么容易考察,他们就像“冰山”深藏在水面下的部分。在诸葛亮对马谡的任用过程中,正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和能力与岗位是否匹配,从而导致了最后的失败。可见,这些隐藏着的素质和能力更能影响一个组织的绩效。因此,企业的胜任能力体系应当有两个方面:一是建立岗位的胜任素质模型;二是建立员工的能力素质评测体系。