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项目管理的信息化 公司信息化是长久的实现过程，有很多平时的工作要做，在建设过程中往往需要 公司内部和外部多方面的合作来达成，使得很多IT方面的投入拥有显然的项目 特点。首先，进行信息化规划本身就需要进行战略方面的研究，也要进行价值方 面的研判，能够作为一个信息资源规划项目来做；进入到详细信息网络建设，需 要布线、配置服务器等等，更是典型的工程项目；即便是波及更多软件问题的 ERP系统，其选型、培训、实施、启动都能串入到一个个的项目中去。 信息化建设的项目化有越来越显然的趋势，在需要多方资源配合才能达成目 标时，按照项目管理的思路来组织队伍、安排计划、展开行动确实是最有效的投 资保证手段。不论是CIO自己担纲信息化项目的领导仍是配合供给商展开项目， 都需要掌握项目管理的知识和技术，信息化的项目自然也会存在一定的个性，需 要经过实践来领会。 其他方面的管理知识更多是帮助CIO形成正确的判断，而项目管理的知识和 经验拥有可操作的特点，更能帮助CIO在实际工作取得成绩，防范可能存在的风 险。这里所要探讨的信息化项目管理中所需要运用的一般的管理知识，以及拥有 个性化特点的方面。 CIO在信息化项目管理中同样需要关注项目的范围、目标、计划、风险、效 益、交流等方面，信息化项目的难点在于缺乏规范的东西明确目标，及计算项目 的时间、资本方面的投资成本，理论界已经就ERP项目的实施进行这方面进行有 益的探讨，提出了实施成熟度的观点，能够给CIO更多的帮助。 根据美国Hackett公司的一项检查发现，只有37%的信息化项目在计划时间内完 成，只有42%的信息化项目在估算内达成。那么怎样去定义信息化项目的成败？ 怎样剖析项目存在的风险？怎样进行有效的项目管理？以及怎样进行信息化项 目风险的防范？本文将从以下四个方面予以探讨。 信息化项目成败的判断标准 信息化项目怎样权衡其成功与否，一直是业内争论好久的话题。而且信息化 本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去权衡，怎样权衡，确实 是个大难题。 本文不想就此展开过细的指标体系的议论，仅从几个可控的重点要素来剖析 信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，能够知道信息化项目的重点要素 只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项 目的成败标准议论中来。即项目有没有在进度上高出计划？项目在成本上有没有 高出估算？项目在质量上有没有知足需求？后者还能够进一步分解成更细的标 准，如：系统的功能是否吻合需求计划？系统的信息办理和运行方式是否合适？ 项目的整体运行状态是否适应公司的营运体系？等等。 如果对以上问题的回答是否认的，则基本能够判断项目是失败的；如果对以 上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如 果对以上问题的回答是肯定的，则基本能够判断项目是成功的。 信息化项目的失败，详细剖析可能会发现好多种原因，而信息化项目的成功， 概括起来，仍是能够有一些标准来描绘的，比方：用户对系统满意，系统运行达 到设定目标等。 信息化项目风险及失败原因剖析 由于信息化不只是是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此， 信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面： 一是技术风险。包括项目的技术构造、项目的规模以及项目实施方的技术能 力和经验。项目的技术构造设计过于复杂，项目的信息办理构造化程度过低，都 会直接影响项目实施方对技术的把握，进而影响项目的质量，以及用户对技术的 理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。其他， 项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。 二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资 源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色怎样 有效组织，并共同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在好多的不确定性。 而项目进度的计划和项目估算是否拥有确定性直接影响项目的可控程度。最后， 项目监控的力度和立场在实际过程中见面对来自各方面的扰乱和阻力。 三是系统风险。系统在这里指的是由信息化有关要素组成的动向联系的有机 体系。主要指的是用户自己的组织规范化、组织的观点转变、组织责任与控制体 系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观点体系做保障， 很难想象项目不见面对风险。 项目管理方法及项目风险防范 针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评论），对应的项目 管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中存心识 地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的查收评估。经过引入专业的 第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。 针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项当前期的进度计划 和成本估算，加强过程的进度监控和成