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项目经理责任制激励方案（草案） 一、现状 收入=固定薪水,每个月发放。 二、问题 1、职工缺乏积极性，对工程交托、成本控制及质量没有拘束； 2、不能吸引更优异的项目经理加盟或许留住优异项目经理。 三、调整建议方案 收入构造=基本薪水+绩效奖金+提成（项目收益超额提成+合同以外增额的收益额的提成） 1、基本薪水：每个月固定发放，占薪水总额的60%-80%； 2、绩效奖金=绩效奖金基数*绩效系数（绩效得分/100）,绩效奖金基数占薪水总额的40%-20%; 每个月查核每个月发放，年度根据全年情况再进行核算。 3、提成：项目收益超额提成（项目超额收益(扣除所有项目成本)*50%+合同以外增额的利 润额（扣除所有项目成本）*50%， 4、提成发放：项目结算后回款发放80%，节余20%业绩提成待工程质保金到账后一次性支 付结清。 四、举例：现直营项目海南项目企业如目标收益100万元，项目经理周卫华固定薪水10000元 现状:不论海南项目的工程项目情况,每个月收入为固定薪水10000元；调整后方案：周卫华固定薪水为8000元，绩效薪水为2000元 1、绩效目标达成：如项目成本、进度按目标达成，绩效得分100分，则周卫华收入为10000 元（基本薪水8000+绩效奖金2000*绩效系数1）; 2、绩效超额达成：如收益为105万元，绩效得分为105分，超额收益5万元，则周卫华的收入为35100元（基本薪水8000+绩效奖金2000*绩效系数+超额收益50000*50%）。 3、绩效未按目标达成：绩效得分为70分，则周卫华的收入为9400元（基本薪水8000+绩 效奖金2000*绩效系数）。 四、绩效结果其余应用 季度查核，连续2次评为D者或年度综合评估D者将被企业辞退，不支付其经济补偿金。 五、项目成本确认 工程中心项目工程部接到销售中心内控成本及收益各项指标数据后，3个工作日对上述劳 务、主材、设施、管理费、总包配合费、收益率等数据进行签确，对上述签确的成本及利 润各项数据负责，并以达成上述指标为项目工程部的基准查核条件； 六、待议论 1、绩效评估做为项目经理工作表现的评估，等项目成熟再推绩效与薪水挂钩,防止现阶段人员 出现反抗造成人员流失.新招聘人员能够入职时明确绩效比率； 2、项目经理当前能力提升，现过渡阶段，工程实施需要技术支持的，超额提成技术支持部门 占项目经理提成的10%； 3、项目超额收益如果是供给链部门因在工程项目实施时将材料采买成本降低的，则供给链部 门占材料成本降低的50%，如海南项目超额收益5万元中材料成本降低2万元，则供给链的 提成1万元（2万元*50%）。 4、项目成本（包含人工（劳务工）、材料、设施、机械、管理人员、杂工人员、项目经营费（送 礼）、总包配合费、安全文明举措费用以及不可遇见的费用） 七、 附件《KPI表》 指标名称 目标值 权重 查核 数据根源 定义 计算公式 频次 指工程项目根据达成产 实际达成产值/合 工程项目回款 同应付账款 100% 60% 季度 财务中心 值付款与合同条款规定 率 *100%，达成率每 的付款达成率 ±1%，奖扣1分 指在控制劳务、材料、 项目实际收益/项 工程项目收益 100% 30% 季度 财务中心 设施成本的情况下，确 目收益目标 达成率 保项目毛利率不低于公 *100%，达成率每 司的查核指标 ±1%，奖扣1分 项目档案资料 100% 10% 季度 项目部 工程项目资料归档的及 工程实时进度/合 归集 时性与完整性 同进度要求*100% 损失20000元以 下,每起扣1 分,20000-50000 工程安全事故 0起 扣减分 季度 项目部 项目工程发生安全事故 元每起扣2 分,50000元以上 每起扣5分，发生 人职工伤事故十 级工程绩效为0分