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项目管理明确责权利风险共担当 项目管理是以项目经理为中心的管理，公司对项目部管理要适度集权并适度授权。项目部与公司之间既是上下级委派关系，又是经济合同关系。项目部必须与公司签定全额承包和成本责任状，保证为公司创建效益，培养人才，积累经验，塑造品牌。公司与项目必须责权利分明，责权利平等。公司要用制度让干得好的项目部有充分的积极性，还要主动担当办理项目管理的棘手问题并做好服务帮助。 项目经理要经过前期策划、确定目标来管理项目。 项目策划就是在项目动工以前对项目整个运行过程做出先期的 计划。这里说的计划并不是往常意义上的施工组织计划，它包含了项目管理的方方面面。需要说明的是，这一策划并不完全由项目经理部独立达成，公司将全程参与策划的整个过程，并最终鉴定履行。 项目经理将用这个策划来指导施工，用目标管理来指导项目实 施。项目经理要根据公司的希望值与项目特点，对项目的目标进行策 区分解并敦促项目部进行实施。工程承接后，项目经理必须将成本管 理放在首要地点。在工期控制上要运用网络控制与节点法对各工序各 阶段实施控制封底管理，组织项目部商议确实可行的施工计划，对确 定影响工期的重点线路与重点工序，要亲自布置解决人、财、物、设 备、技术等生产要素。要将工期细化到月进度、周计划、日安排。要 亲自组织主持召开生产会及各类现场会，落实解决现场问题，并授权 副职与部门落实各项工作安排。 项目部要经过风险共担保证盈利。工程承接前，公司要经过咨询 单位、招标代理、审计、业主内部及招标文件的共同运作，为创建效 益提供前提与保障。在合同签署中，要着重风险与责任问题，尽可能 做工作，化解与躲避风险，尤其是工期罚款、大宗材料市场影响、工 程款支付方式、结算方式、主要承包方式的调整更改等。想尽办法将 业主的主合同套住，为此后纠葛与法律问题埋下伏笔。项目在实施过 程中，首先要将合同责任与风险转嫁给参建分包方、供给商；其二要 运用法律、技术举措规范劳务、材料、设施平分包及供给合同转嫁业 主违约、工期压力、资本占用等责任。要用与业主的主合同圈住分包 方、供给商的分合同；其三，在工程实施过程中要重视资料管理与积 累，重视收发文与资料控制，重视往来信函的办理，信函内容的描绘， 项目经理必须亲自策划组织，为日后法律纠葛作好准备；其四，要通 过更改签证来获取效益，千方百计做设计、监理、业主工作，将明亏 部分或收益不大，影响工期部分作更改改动，为进行工期及经济签证 打下基础，经过合约中甲方指定分包责任来躲避自己的工期、经济风 险、经过抢工和甲方的临时性要求来巧妙进行经济工期签证。笔者在 主持厦门假日花园项目中，经过做业主的工作，重视签证资料的积累， 亲自策划更改内容，保证了项目收入外，在直接费下浮5%的项目创建了近400万元的经济效益。在接触的各个房地产项目中，针对业主要求高、工期紧、更改多的特点，我发动年青人尤其是技术部门采用新技术设计、优化方案做好签证工作，对材料管理严把查收关与招标关，推行限额领料和材料超降处分，对劳务人工费包干控制，做到合 情合理并奖罚分明，选择一批有实力、价钱适中的劳务队伍，为项目 目标实施提供了组织保障。 中建三局三公司北京分公司近两年来从一个损失单位发展成为 年合同额近4亿元，产值逾2亿元，实现效益近千万的支柱分公司， 很重要的一条经验就是把项目管理作为公司管理的重点，以项目管理 促使公司管理，达到了干一个项目，公司出经验、出人才、出品牌、 出效益的目的。