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企业战略转型的问题与对策 经过30年的发展，中国企业经过流血和火洗后解散，一些企业开始了新的创业之路。最后，一些公司草坪上长满了树木，英雄们登上了舞台。马胜利、步鑫生、红高粱、郑州亚细亚等曾经耳熟能详的名字都成为先烈的代名词。联想、华为等企业胜出成为了企业界的英雄。倒下去的和仍旧活着并发展壮大的区别就在于是否成功进行了战略转型。联想在中国市场上觉得不过瘾了，营销战略转型为世界版。华为不满足只做技术加工的业务，已经在很多核心的技术方面通过专利积累成为了赢家，走在了行业的世界的前端。格兰仕把微波炉做成世界老大后，觉得品牌定位需要重新的调整，把小家电换成大家电，于是把资源放在空调方面一赌明天。战略升级的路径在不同的企业有着不同的表现，但都反映了一个基本事实：成功地战略转型是企业发展壮大的必由之路。 战略转型对于企业就如同昆虫的一次次蜕皮，是企业发展必须经历的过程。企业的外部环境是不断变化的，企业自身能力也会不断演变。当这种变化到了某种临界点，企业就必须进行战略转型。然而战略转型常让企业家们头痛不已。“不转型等死，转不好找死”常常是放在企业家面前艰难抉择。 如何成功进行战略转型呢？以下几个环节的把握至关重要。 1 资源能力匹配性分析 重新定位业务领域，一般都是企业家认为现有的业务领域从利润上、市场容量上无法满足企业成长的需求。然而如何重新定位所从事的业务领域既需要分析企业的资源能力与所从事业务的匹配程度，也需要考虑企业家的性格特质、过去习惯的决策模式与新业务的匹配程度。 前者可以通过数据收集、比较分析可以得出较为准确的结论。资源能力匹配性强的自然成功概率较高，反之则向相反。后者则需要企业家有较强的自我认知能力。据专家统计，任何性格特质的企业家都能够成功，其从事业务与其性格特质相匹配的成功概率较大。笔者曾经服务过一个大型民营集团企业，该集团老板所投资的业务正如以上所说，与其性格特质相匹配的业务发展非常好，而反之却频临倒闭边缘。濒临倒闭的业务从资源能力上与该企业匹配性较强，但与领导者的性格特制匹配性较差。因此与该企业老板探讨业务定位时，我们就提出，或者退出与你个性特质不适合的业务，或者放权，换适合的人员去领导该业务。结果老板选择退出了与其个性不适合的业务，将资源集中在其适合的业务领域，使企业取得了较快地发展。 仅准确定位业务领域是不够的，任何业务都存在着竞争，要比竞争对手更具优势，还需要选择构建何种业务核心竞争力。 2 选择不同方向的决策方案，建立核心企业竞争力 构建业务核心竞争力一般有以下几种做法： 缺乏研发，管理体系不健全，造成产品转化困难，产品产品缺乏市场 产品附加值低、新产品比例低，是中国许多制造企业和出口企业硬伤。许多企业，建立了新产品开发中心，反而成为管理的难点，制造了大量的呆滞物料，产品质量降低，消耗了大量的管理费用。核心是我们没有找到研发方法和创新体系，没有充分调动组织资源快速将产品推向市场。在国际一流企业，新产品导入生产成功率已经达到了77%而我国只有13%，导入市场的成功率提高到65%而我国只有9%。因此产品、服务的创新能力往往是众多企业所选择构建的业务核心竞争力。 变快的成本管理 转型就是与时间赛跑，速度也是许多中国企业硬伤。工人贵了，原材料贵了，企业资源与要素价格上涨，如何消化增加的成本？只有提高效率才能应对价格上涨。我们称之为“变快”，缩短一切时间。日立在新产品生产的头3个月内能够降低成本45%，西门子的部分事业部的新产品质量稳定时间平均不到9天。台湾的鸿海、宏基电脑当年也是通过变快超越了世界上其他电脑代工企业牢牢占据了市场。 ．产业链下游 与其独步闯世界，不如携手走天下。通过结成联盟共同来掘金本土市场的巨大发展空间，与本国的行业领头羊或优势互补企业甚至竞争对手联盟，做它们的加工基地和制造基地。在企业业务战略中，“傍大款”也是一种业务核心能力。并不是所有企业都能站在微笑曲线的两端，在企业站在微笑曲线的底端时，通过提升“傍大款”的能力也是企业获得竞争优势的关键。然而傍大款也需要实力，控制产业链下游是常见的方式。日本企业在大转型时代，以股权投资方式直接参股甚至控制了欧洲和澳大利亚等国许多原材料厂家，使原材料无论涨价与否，都能获得利益。 高质量制剂公司的核心能力 做精产品，精细化管理是变精的两个方向。 某药业，是一家面向全球领导厂家提供原料药的上市公司，自去年开始企业以制剂 (原料药的下游) 开发国内市场，以其严格国际标准的原料药来支持高质量制剂业务，在国内保持了40%以上增长率，逐渐成为核心业务，提高了抵抗全球市场风险的能力。 日本在大转型时期，以丰田为代表的公司，采用现场管理、看板管理等简单易行手段，将浪费降到极限。而公司成本降低、质量提升，来自于一线工人的贡献率为94%，他们依靠点点滴滴的改进，最终成为“业务价