绩效考核分析报告及绩效管理工作总结.docxVIP

.. 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 A 14 97 B 55 93 行政人员 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核无等级 研发中心 24 87 营运中心 230 90 销售支持 25 95 92 销售督导/AD 总计 74 469 人 91 分 95 94 分 （二） 成绩分布 1、行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人） .. 根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求，四档的分配比例应该为 20%、30%、40%、10%，但从 2 月份的实际绩效考 核结果来看，B 档人数比例明显偏高，C 档人数比例偏低，各部门并未严格按照 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。 2、 研发人员：设计部人员 最高 95 分最低 77 分 平均 87 分（23 人） 其中 96 分以上 0 人分布较为平均 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员 最高 100 分最低 70 分 平均 90 分（230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 15.6% 同质化严重 .. 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占比 32%。 5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 最高 99 分最低 86 分 平均 95 分（74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三） 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性， 大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 .. .. 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 考核分 评价分 销售督导/AD 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 销售支持从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 销售支持 三、 问题与建议 （一） 指标体系问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 K