美世-内部知识管理KM_绩效管理有效实践(P269)-2013.pptVIP

filepath_placeholder 绩效管理有效实践 21 MAR. 2013 郑强，美世咨询大中华区合伙人 引子 请简要介绍一下您自己 姓名 所在行业、企业，担任职务 可以让大家深刻记住您的一句话 本次课程中我们相互的角色定位（引导、答疑、互动、分享） 日程安排 首先思考一个数学公式…… 从战略视角看：绩效管理实际上是战略执行的过程 绩效管理起源于公司战略，其目的也是要能有效管理公司的战略，确保战略落地 从组织行为学和心理学视角看：绩效管理是一系列“关系”的有效建立 绩效管理的常见认知误区 热点议题一：BSC 、KPI、MBO：工具还是理念？排他还是兼容？ 绩效管理不只是一套绩效考核体系... 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事 绩效管理不仅仅是绩效考核，是个闭环管理流程，包含多项要素 绩效管理发展趋势 绩效管理发展趋势（续） 目录 绩效指标的设计必须以全行战略目标为出发点，并结合各单位的管理职能 不同层次的绩效计划/目标 目录 组织绩效管理的方法 关键绩效指标体系（KPI）构建逻辑——关键成功要素分解 ××控股集团公司总部战略价值图 ××子公司战略价值图 基于集团战略规划报告内容在战略价值图中筛选关键成功要素 ××控股集团公司总部战略价值图 ××子公司战略价值图 基于集团战略规划报告内容在战略价值图中筛选关键成功要素 ××控股集团公司总部战略价值图 ××子公司战略价值图 组织层面绩效计划制定方法－平衡计分卡(BSC) 一份完整的公司层平衡计分卡是如何构成的 战略地图，是一种将浓缩的战略描述语言转化为易懂的战略描述图表，使所有员工能够轻松地对战略形成统一的认识 通过战略地图，将战略的构成要素从四个方面展开，并转化为可衡量的绩效指标 如何设计战略地图 – 内部营运构面 由战略地图向KPI的提炼——确定提升各关键成功要素的紧迫度（时间）优先级，进一步聚焦、转化为KPI 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例 案例分享：公司级平衡记分卡 练习：分组进行讨论，形成公司战略地图 目录 关键绩效指标体系的形成和构成总图，分为三个层面 部门关键绩效指标构成与设计逻辑 部门关键绩效指标构成与设计逻辑 在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式： 自上而下：公司级考核指标的分解和承接 首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标 确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示） 将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定对应的部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标（KPI） 公司级绩效指标的承接（指标名称、口径均不变） 公司级绩效指标的承接（指标名称不变、口径变小） 根据公司级绩效指标的二级关键成功要素（对应的部门关键职责），提炼新的KPI 自下而上：从本部门职责出发 确定部门职责中须重点考核的关键职责领域 提炼部门年度工作计划中的重点任务 设计出可以进行衡量的关键指标（GOAL SETTING） 综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为8～12项 确认该部门对所找到的公司级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示） 关键绩效指标制定过程 案例分享：某集团公司下属子公司部门级BSC设计方案 目录 岗位/个人KPI的四个来源 岗位绩效管理方法 个人绩效指标制定的方法1. 鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼 个人绩效指标制定的方法1. 鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼 个人绩效指标制定的方法1. 鱼刺图法：基于岗位关键职责的指标提炼 降低B类原材料的采购价格和成本 B类原材料采购价格平均降低20％ （成果性指标） 3月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与2到3家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) 6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) 8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的30％（成果性指标) 5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 个人绩效计划样例 练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效指标设定 参考答案 参考答案 总结：多少业绩衡量指标是适宜的？ 总体原则：1、绩效考核指标体系必须简明扼要、重点突出 2、不是所有管理意图都需要通过绩效考核指标来引导和约束 公司级通常为10-15个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，