乐华乐华的营销渠道变革.docxVIP

乐华乐华的营销渠道变革

人们无法否认乐华在中国的地位，因为行业记录了30亿元的销售额。

然而,就在2002年康佳等彩电企业扭亏为盈,TCL、长虹、海信纷纷进军背投和等离子等高端领域,彩电行业阵阵暖风频吹,许多业内人士都认为彩电业的又一个“春天”来了的时候,乐华却步入了寒冬季节:销售额直线下降。

2002下半年以来,关于乐华彩电的其他负面新闻也一直不断:在8月初,因欠款不还,新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭;10月上旬,广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉,在一周内竟超过40宗。也就是从这时开始,乐华公司开始停止向“12315”反馈意见。一些经销商则反映,在乐华公司自己规定的3年保修期(国家“三包”规定是一年)内,对于电视机出现故障的用户,乐华公司的维修人员居然以“公司没有工资发”或“没钱买零件”为由,向经销商或用户收取一般故障80元的维修费。

曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电缘何败走麦城?

渠道结构的变革:渠道变革的使用

当前彩电业利润已是越来越薄,据估算,一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商,至少需要经过四个环节,如果每个环节消耗3%的利润,渠道上已经耗掉12%的利润,一台彩电只有100元的利润空间,去除相关费用后,彩电企业所得少得可怜。

在流通不畅的年代,拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代,自建渠道无疑增加了成本支出,成了企业“无法承受之重”。此时,乐华传统营销渠道模式的弊端逐渐显现。关于渠道变革的想法,乐华其实已经酝酿很久了。摆在乐华面前的有两条路:一是抬高价格增加利润;二是减少渠道成本。只有变革才有出路,渠道变革成了乐华整合的重中之重。乐华首先选择了高价政策,但在彩电市场激烈的竞争中,高价策略并不为消费者所接受。减少渠道环节增加利润空间成了乐华的最终选择。

2002年5月,乐华在行业内率先扮演了彩电业营销模式变革的先锋,砍掉旗下30多家分公司以及办事处,全面推行代理制。

从理论上讲,专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本。代理制可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题,资金周转速度会加快,彩电营销费用也可以大幅度降低。事实上,无论渠道如何变革,其目的只有一个,就是缩短渠道长度,提高效率,可以形象地称为“渠道瘦身”。乐华彩电原来下属的30个分公司,约1000多人,每个月签发的工资单,要卖多少台彩电才能支付啊!因此,在大方向上,乐华肯定没有错。

然而,理论上的判断最终并未带来预期的效果,在目前商业资本尚不成熟的情况下,乐华的渠道瘦身并未朝预料的方向发展,相反,它的“完全放手”使它面临着更大的风险。乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司这种疾风骤雨似的变革,犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。

终端市场是个复杂、庞大的市场,不同的地域有不同的销售环境和接受方式,因此也就决定了多样化的销售渠道。中国快速发展的这几年,很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中,还是一个多元化的阶段。中国真正的中间商市场还没有成形,还在发展,这个体系还不完善。众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路:一方面依靠传统的零售商进行销售,另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作。如此比较,不难看出,还是两条腿走路较为稳妥一些。在这种形势下,乐华武断地采取惟一的一个代理制销售模式,难免不深陷泥潭。

实际上,彩电实行代理制已是行业的一种发展方向。但目前实行代理制的现实条件还不具备,虽然代理制是渠道变革的最终目的。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去,但现状是,过去让大户去做分销,但他们多数没有渠道。因此,目前变革的障碍,缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。可以说,真正成熟的代理商在现阶段并不存在。

北京精锐纵横咨询公司王海鹰指出,乐华渠道变革本身并没有错,乐华犯的最大错误就是一刀切,渠道变革应该循序渐进地推行。在新的代理制没有有效运转起来之前,短期内砍掉各地分公司,市场很容易陷入瘫痪状态。乐华应该先选择如黑龙江、内蒙古等三类地区进行试点,总结出经验教训,再逐步向其他地区过渡,待到三类地区稳定了,再向二类地区扩展。这应该是相对稳健的方式。

经过半年酝酿的渠道变革换来的是:2002年9月,乐华彩电国内销售收入还不到100万元,其中约80万元由上海营销中心贡献,10来万元是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩,而乐华广州总部回款仅10来万元,销售收入锐减。而就在2001年销售旺季时,乐华彩电月回款额高达1亿多元。这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。不仅如此,它还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

乐华在实行渠道变革的同时,在其代理制体系中对代理商也