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房地产企业预算管理的困境及对策

全面预算管理具有明晰企业经营目标、规范企业经营、确定企业考核依据的效果，进而帮助企业实现战略发展目标。目前，部分房地产企业已开展全面预算管理，从企业的实际情况出发，走出了一条符合企业自身发展要求的全面预算管理之路，促使全面预算发挥出了积极的引导作用，但是仍有部分房地产企业的全面预算管理工作存在很多问题。近年来，随着计算机以及互联网技术的持续发展，当今社会业已跨入大数据时代，数据、信息量越来越大且错综复杂，给企业的日常运营带来了更大的压力。因此，为提升企业经济效益，积极探讨全面预算管理的有效途径已成为房地产企业当下亟须解决的课题。

一、房地产企业的全面预算管理概述

（一）房地产企业全面预算管理的内涵

房地产企业全面预算管理即是在企业营运过程当中以事前、事中、事后控制的方式对投资、经营及资金运用等一系列活动开展的预算管理工作，囊括了企业投资、经营、财务等多项活动，涵盖了经营预算、投资预算、财务预算。经营预算涉及企业日常经营中的项目收入、成本支出预算等，它属于最基础的内容。投资预算是指为满足生产经营的需求，对项目是否可行加以分析，避免投资的冲动，进而减少投资风险，从而更好地确定投资时间、投资金额、资金来源以及更多地获得投资收益。财务预算是呈现企业在预算期间的预计现金收入及支出、财务状况和经营成果的数据，将企业的业务预算、投资预算的结果在价值上予以展现。

（二）房地产企业全面预算管理的重要意义

房地产企业全面预算管理是一种具有全过程、全方位、全体人员参与的特点的管理手段，将这些内容集中在一个维度中进行分析，从而能够保证各项工作得到合理的协调，有效地优化、整合企业各项资源，促进企业资源得到合理的应用，提高部门沟通力，提升业务履行力和强化员工向心力，减少企业在内、外部的沟通成本，保证企业的工作效率。总的来说，全面预算管理在房地产企业经营中居于十分重要的位置，企业开展全面预算管理的根本目的即是要提升企业经济效益，需要引起较高的重视。

二、房地产企业全面预算实施过程中面临的困境

（一）房地产企业管理者对全面预算管理的重视度不足

房地产企业推行全面预算工作是需要企业上上下下的员工一起参与的，然而在实际工作之中，有一些房地产企业的管理人员简单地认为经营费用的预算管理就是预算管理的全部内容，只要财务部门来实施就足够了，与其他部门没有多少关系，致使全面预算管理成了财务部门单兵作战；也有一些管理人员将全面预算管理与企业成本控制等同视之，将其他业务内容排除在外。这些对全面预算错误的认知导致全面预算的整体价值无法充分发挥出来。由于房地产企业管理层对于全面预算管理的认识程度不够，难以给企业的员工起到率先垂范作用，致使企业内的员工对全面预算管理缺乏主观能动性，被动应付各项分配的任务，明显阻碍了企业全面预算管理工作的推进。

（二）预算管理组织体系不完善

我国房地产行业处在不断的发展阶段，与国外同行业相比，我国房地产企业的预算管理机制仍不健全，仍沿用着传统行业在全面预算管理中的一些做法，但既往的预算管理模式无法符合当下房地产企业的发展需求。就企业内部而言，在粗放式的发展情况之下，精细化的预算管理无法引起企业管理层的关注。受限于企业的经营规模、组织架构等一系列情况的影响，大部分房地产企业还未能建立起健全的预算管理体系，仍然是财务部门在主导、组织企业预算管理的相关工作。但在管理层级上财务部门和与其他职能部门处于同一水平，无法在全面预算管理中树立起权威性，难以与其他职能部门进行顺畅沟通交流，全面预算管理工作很难如期完成，无从谈及发挥出全面预算的监督效果。因此，预算管理体系不完善、各部门权责界定不明晰都会明显降低全面预算在编制、执行、考评等相关阶段的运行效果。

（三）全面预算编制不合理，实施效果不佳

在全面预算编制过程中，还存在如下问题：一是房地产企业普遍采用增量预算的方法来进行编制。该方法是以上一年的经营实绩为基础来编制来年的业务预算、资本支出预算、财务预算。该方法虽然具有编制简单容易、快速，并且易于理解的优点，但不足之处也比较明显，更多的是考虑过去而不是未来，无法控制无效费用的支出。比如上年度的费用支出如果不合理，则以此为基础来编制下年度预算的金额也会随之虚增。二是由于公司管理层对全面预算的有关内容及知识理解不够透彻，一味强调在全面预算编制过程中贯彻企业管理层的意志，在编制手段上简单采用自上而下的方式，在预算编制进程中不能激发每个员工全面参与的主动性，编制出的预算数据比较随意，缺少合理性，在后续的预算执行中所产生的结果与编制的预算数据往往会存在很大差异，全面预算编制的效果不尽如人意。

（四）全面预算执行缺少有效控制

全面预算编制完成并得到审批之后就进入到执行阶段。房地产企业在经营中监督各项流程的进展状况，根据业务的实际完成进度和预算指标