战略管理：第十二章 单一产业企业的战略实施.pptVIP

第12章单一产业企业的战略实施12|*通过组织设计实施战略组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程组织结构向员工指派具体的价值创造的任务和职责协调和整合企业中所有成员的工作战略控制系统一组激励员工的机制提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动组织文化组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式12|*通过组织设计实施战略Figure12.1组织结构、控制和文化塑造成员的行为、价值和态度－决定着他们如何实施组织的商业模式和战略12|*组织结构的构成要素任务、职能和部门的组织寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略职权与职责范围的确定如何在职能和业务部门间分配权力和责任整合与整合的机制组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来:12|*?任务、职能和部门的组织组织结构–根据组织所要完成任务的范围和种类组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门.职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合.部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法.工作交接(Handoffs)是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流.官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略:12|*?职权与职责范围的确定组织结构控制幅度(下属人数)高大的或扁平的组织?灵活性?沟通问题?响应时间?费用?命令的歪曲决策:集权或是分权授权给员工?减少经理人数?减少信息过载?增加激励和责任决策集权?便于协调?决策适合宽泛的组织目标为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构最低限度命令链的原则:选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源12|*高大和扁平的组织结构Figure12.212|*?整合和整合机制直接接触创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起工作联络员角色改进协调在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任团队在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调组织结构越复杂，正式的协调的需要就越多12|*战略控制有效控制系统的特点:灵活性–管理者能够对未能预期到的事件做出必要的反应准确的信息–对组织绩效做出正确的描述及时–及时决策所必要的信息正式的目标设定、测量和反馈系统，用于评估企业是否成功地实施了自己的战略测量体系应当紧密配合发展独特竞争力(效率、品质、创新和客户响应)的目标12|*有效控制系统设计的步骤Figure12.312|*组织控制的不同层面Figure12.4每一层次的控制机制应当应当为下一层次设计控制系统提供基础12|*个人控制为了实现公司的目标，通过面对面的互动影响他人的行为.管理者通过提问和调查来更好地理解下属的工作.群体层面的个人控制意味着可能尝到更多东西、开发出更多的能力产出控制预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效.目标的实现表明公司的战略正在起作用.行为控制通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能和个体的行动标准化、可预测和准确战略控制系统的类型12|*利用信息技术行为控制IT技术通过一致的、跨职能软件平台使和使行为标准化产出控制IT技术让员工或职能间使用相同的软件平台提供有关各自行为的信息整合机制IT向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更多的为高效执行任务所需要的信息和知识12|*组织社会化–人们如何通过学习文化成为组织“成员”战略领导–由组织的奠基人和高层经理们提供随着组织的成员变得更相似，组织形成更为独特的文化强有力的和自适应能力的文化–一种具有创新精神、能够鼓励和奖励的首创精神:行动偏向–自治、创业和风险承担组织使命–坚持做自己擅长的事和商业模式如何经营组织–激励员工竭尽全力组织文化是组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合组织文化