战略管理：第二章 外部分析——识别产业机会与威胁.pptVIP

针对替代，企业可以采取如下措施：（1）行业采取集体主义反击行动。如20世纪70年代杜邦公司发明了一种皮革的替代品——可发姆，用来制造皮鞋，后拉由于美国皮革行业联合起来大作广告，说可发姆只是一种透气性和舒适性很差的替代品，最后迫使杜邦公司推出皮革行业，并把这一技术转让出去。（2）提高顾客的转换成本。（3）把目标转向最少受替代威胁的细分市场。例如棉布生产企业不断受到化纤和丝绸的替代威胁，为此，可以把目标市场转向购买内衣、休闲服装和高档服装的顾客。（4）通过降低成本或改进产品等措施来降低RVP（相对价值/价格比）。所谓RVP是指替代产品的价值/价格比与当前产品的价值/价格比的比例。而一个产品的价值/价格比是指其提供给顾客的价值与顾客为其支付的价格之比。2|*第六种力量互补者英特尔公司的前总裁格罗夫认为，波特的模型忽略了第六种力量：互补者（互补者的能量、活力和能力）。互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。例如：个人计算机与应用软件公司。2|*2.4产业内的战略群组由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很大的差异，具体表现在:分销渠道细分市场产品品质技术领先顾客服务定价政策广告政策促销等2|*这些差异的存在，我们自然地就可能观察到产业内，不同的公司“群聚”的现象学，即战略群组。不同战略群组的地位战略的基本差异主要来自为数不多的几种因素。例如，在制药产业中存在着两个战略群组：（1）专利药物群组：默克多、礼来、辉瑞，其竞争定位主要是高额的研发投入开发新的、有专利的、突破性的药物。群组内的公司实行高风险高回报的战略。药物的基础研究是相当困难和昂贵的，向市场投放一种新药困难需要在研发上投入5亿美元，而研究和临床实验又要花去10年时间。这一战略的高风险还来自新药开发的失败率很高。只有1/10的新药能够进入临床实验并由美国食品与药物管理局批准上市。这一战略的回报也很高，因为成功的药物可能申请专利，创新者可以在20年时间里对其进行高定价并独享市场。2|*（2）普通药物群组，包括ForestLabs、CarterWallance、ICN这样的公司它们对专利药物群组专利过期的药物进行低成本复制。研发费用低和低价格是这一群组的战略定位。群组内的企业实行低风险、低回报的战略。低风险是因为无须投入巨资用于产品开发、低回报是因为它们的产品定价不高。2|*2|*医药产业的战略群组Figure2.3战略群组的含义战略群组的概念对于分析产业内的机会与威胁极为重要。首先，由于同一战略群组内的所有公司的定位战略相近，在顾客眼中他们的产品是直接可以相互替换的。因此，企业最密切的竞争对手位于同一战略群组内。例如，手机、汽车等产业。其次，由于不同战略群组面对竞争力量时的立场不同，不同的战略群组可能要面对不同的机会与威胁。新竞争者加入得威胁、群组内的竞争强度、购买者议价能力、供应商议价能力、替代品与互补品的竞争力量都会由于产业内不同群组的竞争定位方法的不同而变得强或者弱。例如制药产业内，政府对于专利政策的变化，新加入者的竞争等。2|*2|*战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组的概念最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素移动壁垒的角色产业内的战略群组的竞争中，某些群组的情况可能要好于另一些群组，这时，那些处于不利群组内的一些公司可能会企图进入另一些群组，以改善自己的处境。但可能会遇到移动壁垒。移动壁垒–——产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒例如研发能力、研发合作伙伴、供应链体系等等。2|*2.5产业生命周期分析产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。萌芽（Embryonic）、成长、震荡（industryshakeout）、成熟和衰退。管理者的任务就是预测随着产业环境的演变，竞争力量的强度如何变化，并且制定相应的战略，把握机会，克服威胁。2|*2|*产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure2.42|*萌芽阶段–产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟，主要来