战略管理：第十章 公司战略——多元化、收购和内部创业.pptVIP

三个业务单位间价值链的共同性10.5多元化的缺陷和局限性对多元化不利的因素:产业或企业的具体情况发生改变这一战略未来成功的机会很难判断在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门错误的多元化理由管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚的愿景激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力多元化的官僚主义成本官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求相关业务单位间协作的需求Figure10.510.6企业多元化的战略选择相关多元化的条件企业的竞争力可以跨产业应用企业控制官僚主义成本的能力很强不相关多元化职能竞争力很难跨产业应用企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力公司层战略的网络结构可以同时实行相关多元化和不相关多元化企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比:第10章．公司战略：多元化、收购和内部创业10.1概论多元化(diversification)战略，即为企业增加新的不同于现有营运单位业务的过程。多元化企业是涉及两种或多种不同业务的企业。内部创业是白手起家开办新业务，收购涉及买进一项现有的业务，而合资企业通常是在合伙企业帮助之下建立新的业务。重组(restructuring)，即通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程。10.2超越单一产业的扩张公司层战略管理的作用是识别出企业应当在哪些产业中竞争，使其长期经营的赢利能力最大化。对于许多企业来说，有利可图的增长和扩张往往需要集中在单一的产业或市场里。例如，麦当劳集中在全球快餐业务，而沃尔玛则集中于全球折扣零售业。继续留在单一产业内发展的优势之一，是企业能够把全部管理、财务、技术以及职能各方面的资源和能力集中于成功地在单一领域进行竞争。在快速增长和快速变革的产业中，对企业的资源和能力的需求可能很大，但是当竞争优势带来的长期利润可能很大时，这样做事很重要的。继续留在单一产业内发展的第二个优势是企业能够继续集中于它所了解和做的最好的业务。企业这样做就不会犯错误，以至于进入其现有资源和能力几乎不能增加价值的新产业，或者不至于遭遇构成意料之外威胁的一批竞争产业大军。继续留在单一产业发展的企业既能够实行水平整合，又能够实行外包以加强自己的竞争地位。他们还能够通过垂直整合进入价值链上的相邻产业来加强其核心业务的地位。在单一产业中发展，也有其缺陷：但是，如果这个产业衰落了，那么就可能很危险；而且集中于一个产业的企业可能会错过把资源和能力运用于其他活动以创造价值、提高赢利能力的机会。躺在桂冠上不再继续从事持续学习来迫使自己发展潜在能力的企业可能会输给新的、敏捷的、具有卓越商业模式的竞争对手。因此，如果企业要想生存下去取得成功，他们必须超越市场细分和产业，巧用其资源和能力。10.2.1企业是独特竞争力的组合体哈默尔和普拉哈拉德认为：识别不同产品和市场机会的富有成果的途径，是重新把该企业构思成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体，然后去思考如何巧用那些竞争力在新的产业中创造商机。识别出当前的独特竞争力是在多元化机遇决策中跨出的第一步。一旦企业已经识别出了自己的独特竞争力，哈默尔和普拉哈拉德提倡运用类似于图10.1的矩阵模型,制定出一份建立和巧用企业竞争力来创建企业的路径表（见下页）。重大机会我们需要建立那些新的企业竞争力来参与未来激动人心的产业？出击空档提高我们在现有产业中的地位和改善现有企业竞争力运用的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署和重新组合当前的企业竞争力，我们能够创造出什么新的产品或服务？新的企业竞争力现有的企业竞争力现有产业新的产业制定企业竞争力的路径表10年领先在当前的产业中我们需要建立哪些新的企业竞争力来保护和扩大我们的特许经营？“出击空当”(fill-in-the-blacks)。企业现有竞争力和产品的组合体。例如，90年代，佳能公司在精密机械、精密工学仪器和微电子产品方面具有独特竞争力，曾经活跃在照相机和复印机两大产业中。它运用在精密机械和精密光学仪器方面的竞争力生产基本的机械照相机。这两方面的企业竞争力加上微电子方面独特的竞争力是生产普通纸张复印机所必需要的。这一术语指的是通过转移现有企业竞争力提高在现有企业中竞争地位的机会。佳能就转移其在复印机业务中的微电子技能支持具有电子特征的数码相机的开发，来提高其在照相机业务中的地位。10年领先今天的独特的竞争力明天还能够在10年后保持吗？佳能公司确定，为了维持在复印机业务方面的竞争优势，他必须在电子成像方面建立新的竞争力（以数字格式拍摄和