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企业成本控制外文翻译参考文献

企业成本控制外文翻译参考文献

(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)

译文：

成本控制

成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理

技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本

控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品

线。

20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。

一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制

餐饮成本控制外文翻译文献

战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往

往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对

手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎

重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在

20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿

尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司

依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,

在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下

滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一

招”的管理方法失去了信心。

成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预

算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取

最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实

际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任

务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规

划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指

受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计

控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体

目标,设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中

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心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具

实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得

到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产

生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内

部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如，生产线

或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自

己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。责

任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计

划。

预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责

人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心，规定

其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制：

前馈：提供一个在行动点（决策点）控制的基础;

反馈：提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员

工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因

此,有效的管理控制结果,是通过制定计划，提供资源，进行适当的培

训,引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层

提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报

告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外，管理

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层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金

报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预

算