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财务共享模式下国有企业如何提升财务管理效能

国有企业财务共享是集团型企业内部跨部门、跨公司之间共享财务资源和信息，以提高财务管理效能和优化国有企业整体运营的过程。国有企业财务共享模式可以帮助企业实现财务资源的优化配置、提高财务管理的效能和优化企业整体运营。但同时，国有企业需要在财务共享模式下锚定提升财务管理效能的核心目标，并以此为基准积极寻找财务管理中存在的痛点，提出对应性的解决策略，以强化高质量发展的可持续性。

一、财务共享模式下国有企业提升财务管理效能的核心目标

国有企业在进行改革发展的过程中，全面提高财务共享力度，通过跨部门、跨公司间的协同，使业财融合与中心化决策得以建立，可以有效达到提升财务管理效能的目的。而财务管理效能的核心目标主要集中于价值创造力的拓展，财务风险防范力的优化，财务发展转型的演进，工作效能的提升[1]。

从现实发展来看，在财务共享模式下，国有企业可以通过以上财务管理效能核心目标的锚定，来应对财务共享中出现的各种风险挑战，并基于这一核心目标，构造提升财务管理效能的针对性策略，以满足国有企业财务管理创新发展的内生性需求[2]。

（一）提高价值创造能力

通过实施财务共享管理，国有企业可以优化总部财务部及所属公司财务部职责分工，将所属公司财务会计核算职责集中统一至总部，进一步明确总部决策、指导和服务职能。同时，所属公司财务部可以将会计核算职责剥离后，将更多精力投入公司经营管理工作中，房地产项目公司财务部可重点关注按揭回款、监管资金释放、资金统筹调度、税收管理等方面工作，促进资金快速回笼，合理降低税负水平，减少资金占用，为国有企业创造更大价值和更高效益[3]。

（二）强化财务风险防范

通过对财务部门职能、岗位职责重新划分，加强共享财务业务融合，国有企业财务管理制度可以进一步修订完善，会计政策和核算规则将进一步统一，能够提高国有企业业务处理规范化水平和财务透明度，有效防范财务风险。国有企业也可以结合资金集中管理、预算管理、税务管理、内部控制等方面，进一步强化对公司财务管控，防范财务风险[4]。

（三）促进财务管理模式转变

根据现代企业财务管理制度发展要求，国有企业将财务信息化、智能化、业财融合等进行糅合，以财务共享管理为契机，将财务重复性、基础性工作以信息化手段，通过软件系统解决，将财务系统与业务系统联通，从而实现数据互联，信息共享，达到业财融合，逐步实现财务管理模式由核算会计向管理会计转型[5]。

（四）提高工作效率

通过财务软件系统与经营业务模块系统互联，国有企业可以实现重复性、基础性、表外工作信息化，以信息化为抓手，把财务人员从烦琐的会计核算中解放出来，提高财务工作效率[6]。

二、财务共享模式下通和集团财务管理存在的问题

（一）通和集团基本情况

通和集团创建于2004年，系安徽省国有全资二级子公司，注册资本10亿元，具有房地产开发二级资质。业务范围涵盖房地产开发、建筑工程施工、营销策划、物业管理、园林绿化等，所属28家子分公司，开发项目遍布安徽省内8大地市。

然而，近两年，在宏观经济环境趋紧、房地产行业下行态势下，通和集团面临发展的困局。在外部环境不利情况下，唯有加强公司内部管理，提质增效，提升业务能力，增强财务竞争力，顺应发展需求，才能赋能公司发展。

为此，2022年以来，通和集团开始实施财务共享改革，将原来隶属于各个项目公司的财务资金管理、会计核算系统、税务管理系统等，统一进行集中管理，建立了通和集团财务共享中心，进行人员统一管理和财务的统一控制，对放款额度监管、资金提取、资金计划编制、财务报表审核等都实施统一化的跨公司协调和财务共享中心落实机制。

但是在企业财务共享模式下，通和集团财务管理也面临着一些新的困境和难题，亟待解决。

（二）财务共享模式下通和集团财务管理存在的问题

1.财务人员配置固定，工作职责分工不够合理

首先，在财务共享模式下，通和集团财务人员尚未实行总部直接调配，财务管理工作职责分工不够合理。根据各项目公司的体量大小和开发进度情况，通常配备2～3名财务人员，包括1名出纳、1名财务经理或加1名主办会计。然而，在该公司的前期阶段或尾盘阶段，财务人员的工作量较小，而在持续销售和工程建设高峰阶段，财务人员的工作量较大。由于财务人员配置固定，导致某个时期财务人员处于高强度工作状态，而在某些时期，财务人员却处于工作量较小的状态。这种不合理的职责分工会导致资源的浪费和财务管理效率不高。

其次，目前通和集团财务人员分别由各项目公司管理，财务人员管理相对分散。这使得无法通过统一的财务人员调配来解决阶段性职责分工不均的难题。在一个具有多个子公司或项目的公司中，财务人员的分散会导致信息的孤立和难以协同工作。同时，由于财务人员未实行统一调配使用，很难根据具体项目的需要进行人员调整，进一步加剧