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房地产预算管理体系的建立与优化

一、房地产全面预算管理概述

（一）房地产企业全面预算管理的主要内容

预算，通常指在一个特定时期内，获取和使用财务资源及其他资源的详细计划。而全面预算则是以企业战略为指导，通过科学、有效的决策来预判未来某段时间内的经营情况，具体包括预算编制、预算执行、预算监控及预算评估反馈四个阶段[1]。按照预算期限，可划分为长期预算与短期预算；按照预算内容，可划分为资本预算、生产经营预算、财务预算等。就房地产企业而言，全面预算涵盖了从投资拿地、施工建设到开盘销售、清算整个开发周期，涉及面广，既包括各部门预算，又涵盖了筹资预算、投资预算、经营预算等专门预算。它是企业内部管理的重要组成部分，决定着企业未来发展的方向。

（二）预算管理在房地产企业发展中的重要作用

随着“房住不炒”定位政策的实行，房地产行业在新一轮的经济结构调整中的竞争模式逐渐由“量”的竞争向“精”的竞争转变，传统的粗放式管理模式已不适应当前的发展形势，房地产企业必须不断加强内外部环境扫描，在明晰自身优劣势的前提下制定转型策略，从而针对性地提升企业精细化管理水平，抢占发展机遇。全面预算管理可以从整体角度将企业战略目标层层分解落实，成为提升企业管理水平的重要保障。

首先，有助于强化企业经营管理水平，实现企业战略目标。全面预算管理以战略目标为出发点，将长期目标与短期目标有机结合，在整合、优化资源配置的过程中，将资金、资源、运营、人力、考核等各个环节贯穿，加强企业内部关系的协调一致性，从而推动企业全流程的精细化提升，促进实现战略目标[2]。

其次，有助于建立全面的业务流程体系，使得企业管理更具系统性。在房地产企业中，全面预算管理以业态的设计定位、销售计划为起点，以收入利润为导向，并延伸至工程招采、施工进度、成本造价、资金平衡等方面，从而完善基础流程体系建设，提升企业对各项经营活动的管控能力。

最后，有助于形成更加科学、严谨有效的激励考核体系。全面预算管理的目的是尽可能地考虑企业未来经营活动中存在的风险及不确定性，并提供一份行动指南以减少企业的运营风险。全面预算管理是用于激励员工以实现战略目标的工具，而非惩罚工具，因此，全面预算管理体系的建立对于促进企业绩效考核制度的改革，提高员工工作积极性具有重要意义。

二、房地产企业预算管理实践中存在的问题

（一）缺乏预算管理意识

管理层的管理意识会对企业员工的行为产生直接影响，当前大部分房地产企业的管理层对编制预算的意识不足，预算编制缺少管理层与各部门的支持与配合，大部分人认为预算只是财务部门的预算，并未实现全员参与。而“人”作为企业的一种重要资源，其工作参与度对企业的生产经营活动具有重大影响，员工在企业预算管理方面的参与程度不高，则将直接影响预算指标的真实性与全面性、预算目标的合理性与可实现性、预算评估的科学性与公平性，降低了预算管理工作的效率。

（二）缺乏完整的预算体系和管理制度

房地产企业投资金额大、项目周期长及较多不确定性的行业特性，决定了其预算管理工作涉及范围较广，管理过程复杂，因此为了确保预算管理的各项环节工作能够高效率运行，一个兼具协调与监督功能的组织机构不可或缺。而我国预算管理制度的发展时间较短，尚未形成全面的、具备权威指导性的管理制度标准，大部分预算管理组织是松散的，相关人才是缺乏的，甚至并未成立专门的全面预算管理组织，大都仅依托财务部门，抑制了预算管理效能的发挥。

（三）缺乏准确的预算数据

当前房地产企业的预算编制工作缺乏必要的市场调研，对房地产市场未来的经济走向缺乏研究，只是根据以往经验开展工作，不能掌握真实有效的基础数据，导致预算存在严重的预算松弛及滞后性，与实际情况存在较大差异，造成资源分配不合理或资源浪费，制约企业发展。

（四）缺乏有效的控制与分析机制

在全面预算管理体系中，预算编制是全面预算管理的基础，而良好的预算执行是全面预算管理发挥效力的关键。但从房企现状来看，还存在着很多执行偏差。比如，因缺乏有效地授权和监督机制，导致对预算外资金把控不严，预算的整体执行率偏低；或者缺少具体的目标分解方案和完整的执行体系，导致项目与部门之间各自为战，预算目标与实际执行之间缺乏必要联系；又或者为了赶进度出现临时变更图纸或忽略预算管理环节的情况，使最终的数据结果和设计指标等大相径庭，导致预算作用难以充分发挥。

（五）缺乏有效的绩效考核与问题反馈机制

预算考核评估在全面预算管理体系中是结束，亦是开端，有效地考核反馈机制对于及时发现问题、分析解决问题，从而进一步提升企业预算管理水平有重要意义，有利于实现企业精细化管理的良性循环。但从目前形势看，主要存在三方面问题：一是考核指标设置不合理，定量指标多，定性指标少；二是考核方法单一，过多关注结果却忽视过程；三是绩效奖励与评估结果不匹配，激励作用未充分发挥，绩效考核制