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提升中小企业履约能力建议
如何快速提升总承包管理能力,进一步提升现场履约能力和战略
客户服务水平
一、项目履约能力表现为执行力
就项目而言,合同条件一旦确定,履约能力就更多地体现在项目
部的执行力上。我个人建议可从以下几个方面入手:
1、管理制度的传达
一个新的项目部组建时大量的管理人员分别从不同的项目部调
入,人员流动性大,这就需要有完善的切合此新项目部的规章制度来
统一行动规范、约束个人行为,不能按照以前项目部的一些规章制度,
因为每个业主对我们总包服务的要求规章都不一样。
施工项目开始时对项目管理人员进行各个方面的专项交底。项目
部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过交
底,使新项目员工及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度,尽
快融入形成有针对性特有的项目管理模式。
2、目标的确立及考核
在项目施工策划阶段,最重要的是确立项目的目标。这个目标主
要包括工期、质量、经济、安全文明施工及技术创新目标等。目标的
确立要可行、量化、有完成进度表,并在执行过程进行考核,同时依
据目标完成情况制定相应奖罚措施等。
项目目标一旦确立,项目部必须全力执行,执行不力有可能偏移
目标时,上级主管部门应有妥善纠偏措施,有必要时可更换项目班子。
但有时候导致目标、指标无法顺利执行的往往不仅仅是人的问题,一
个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责,执
行要达到什么样的标准。因此,除制定各岗位责任制、岗位职责等常
规责任制之外,还应就项目的每一个职位编制详细的岗位说明,详细、
明确地说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系,并定期对
项目各职位人员的岗位任职情况进行考评。
3、培养协调合作的项目团队
项目执行力不够的原因也可能在于项目班子素质问题。主要体现
在两个方面:一方面是领导者自身能力和魄力不够,不能坚决贯彻执
行企业的项目管理任务,造成下属人浮于事,整个项目执行不力;另
一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前
期要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的协调配合情况,及时
调整影响项目执行力的个别人员,保持团队合谐,并定期与项目主要
管理人员和员工进行思想沟通,为其排忧解难激发工作激情与潜能。
二、加强工期履约能力
1、合同评审阶段
合同评审阶段应注意规避工期履约风险。主要应注意:(1)应
对合同总工期、中间节点工期进行审核,避免盲目承诺。(2)对于
桩基及土方工程工期,由于其多为业主独立发包,且地下工程中,由
于地质条件的不确定性,对于是否将桩基及土方包含在总工期内应谨
慎考虑。(3)开工时间应确定从具备开工条件之日计算,而不是业
主通知进场之日。(4)竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要
求以竣工备案合格计算,此时由于备案是业主行为,施工单位不可控,
风险较大。有些业主以竣工资料交档案馆计算,由于业主独立分包资
料不可控、交档案馆资料需包含结算资料(而竣工验收时结算一般不
可能完成),且资料移交档案馆也是业主单位组织等等,对总包单位
工期风险较大,故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之
日计算。
2、工程施工过程
(1)开工报告的时间。应以具备合法开工条件的时间为开工日
期,其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。
(2)过程工期索赔。应注意收集工期免责的证据,包括异常天
气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、其他
合同约定的工期免责证明,并及时办理工期索赔文件。以上两点仅是
针对工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是要力争
遵守合同工期,从而为业主尽早回收投资争取先机,同时降低施工企
业自身的管理成本。
除了工期履约能力之外,衡量履约能力的几个重要指标还有质量
履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能
力等。
对项目薪酬改革有何建议
在企业所有管理制度中,薪酬制度是最基本、最重要的管理制度。
企业薪酬制度建设的好坏,事关每个员工的劳动所得和企业的经营效
益、直接影响员工的工作态度和积极性,影响着各岗位工作效率和效
果,尽而影响到企业的经营利润。
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