2024年人力资源管理师二级考点归纳.pdf

人力资源规划

1.组织构造设计是企业GL的基本前提，在组织设计理论指导下进行

2.组织理论：组织运行所有问题；对象：环境、目的、构造、技术、规模、权力、沟通

3.组织设计理论：组织构造设计；研究：环境、战略、技术、规模、人员

4.古典组织理论：行政组织理论、刚性构造(马克思韦伯、亨利法约尔)

5.近代：行为科学，强调人，组织行为角度

6.现代：从行为科学分离，权变GL理论

7.组织设计理论：

静态(主导、关键)(体制、机构、规章)(权责、部门划分形式和构造、

GL行为规范)动态上述、组织构造设计、运行问题：协调、信息控制、绩效GL、绩效只度、

人员配置及培训

8.组织设计基本原则：①任务与目的(最基本：实现企业战略人物和经营目的服)②专业

分工和协作(实行系统GL,部门归类；设置委员会及会议协调；发明协调环境，提高全局

观念，增长共同语言)③有效GL幅度(层次多少反比)④集权分权结合(考虑：企业规模、

生产技术特点、各项专业工作性质、GL水平、素质规定)⑤稳定性适应性结合

9.组织构造模式：①多维立体(矩阵与事业部结合):产品利润中心(产品);专业成本中

心(职能);地区利润中心(地区)②模拟分权(持续性很强的大型联合企业)③子企业与

总企业④分企业与总企业⑤企业集团：以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作

等，众多法人组织

10.企业集团构造：血作

关键企业：控股组员企业：参股：[DTF

(兼任)②独立型

11.企业集团职能机构：①依托型(事业部制、超-)③智囊机构及业务

企业和专业文员会(层次多少反比)④非常设

12.组织构造设计程序：①分析组织构造影响原因，选择最佳模式(企业环境、-规模、-战

略目的、信息沟通)②根据所选模式，将企业划分为不一样的相对独立的部门③为各部门选

择合适的部门构造，进行组织机构设置④将各部门组合，形成特定组织机构⑤根据环境变化

不停调整

13.部门构造模式：①工作和任务(直线制、直线职能制、矩阵构造)(明确性、高稳定性、

只理解自己，难理解整体)②成果(事业部：理解自己和整体，高稳定、适应性；模拟分

权制)③关系(跨国企业，缺乏明确性、稳定性，实用性差)

14.企业战略与组织构造关系①组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手

段：组织构造服从战略②企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企

业应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出对应的调整。重要战略有：(发展)增大数

量战略；(深入发展、职能部门构造)扩大地区战略；(增长、事业部)纵向整合战略；(成

熟、矩阵构造或经营单位构造)多种经营战略

15.企业变革程序：①诊断②实行变革③评价

16.组织构造诊断：①组织构造调查：对组织构造的现实状况和问题进行充足调查，掌握资

料和状况(工作岗位阐明书、组织体系图、GL业务流程图)(正式组织关系)②组织构造分

析：通过度析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，为提出改善方案打下基础(内

外环境变化引起企业经营战略和目的的变化：职能增长、加强、合并、取消；明确决定企业

经营的关键性职能，置于组织构造的中心地位；分析多种职能的性质和类别，使成果性职能

配置在非-之上)③组织决策分析(原因：决策影响的时间；对各职能的影响面；决策者所

具有的能力；决策的性质)④组织关系分析

17.实行构造变革：①征兆②方式：改良式(常用，符合实际需要、局部变革、阻力小);

爆炸式(短期内完毕重大以至主线性变革);计划性(系统研究改革方案，制定全面规划，

计划、分阶段实行)③阻力：组织构造变革常招致各方面的抵制和反对。体现为生产经营状

况恶化，工作效率下降，规定调职与离职的人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是

而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主线原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作措

施和已经有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，

不理解组织变革是企业发展的必然趋势。

18.组织变革顺利进行，措施：①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认

识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人

才，从组织方面减少变革的阻力

19.组织构造整合：是一种计划式变革

20.构造整合根