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2024年山西汾酒研究报告：清香龙头加速复兴_灵活布局彰显强α

1.清香鼻祖底蕴深厚，二次改革重焕生机

1.1.“汾老大”几经沉浮，国企改革开启复兴之路

1949-1993年：产能扩张，“汾老大”开启清香时代。在计划经济时代，清香型白酒凭借出酒率高生产周期短等特点实现产能快速扩张，从而满足大众消费需求，1985年汾酒厂成为全国最大名白酒生产基地，全年汾酒产量突破8000吨，占当时全国13种名白酒产量的一半。90年代以前，凭借在河南等省外市场长期积攒的良好口碑，汾酒厂产销量多年稳居白酒行业第一，并拥有“汾老大”的称号。在汾酒的带动下，清香型白酒成为当时的第一大香型品类，市场占比一度达到70%左右。1993年，山西杏花村汾酒（集团）公司组建山西杏花村汾酒厂股份有限公司，并公开上市发行，汾酒成为全国第一家白酒上市企业。

1994年-2000年：内忧外患，民酒战略错失高端先机。1989年价格放开后，公司坚持“为民酿好酒”，选择了民酒策略，从而错失占位高端白酒市场的先机。1994年，五粮液凭借“OEM+大商制”模式快速实现规模扩张，很快在营收规模上超越汾酒。1998年爆发的山西朔州假酒案波及整体山西酿酒业，汾酒受到严重影响，从行业龙头跌倒第九位。1998年汾酒营收已下滑至2.5亿元，同比下降44.52%。2001年-2008年：发力省外，贴牌经营弊端渐显。进入21世纪，白酒行业迎来迄今为止最繁荣的黄金十年，汾酒乘势而上，抓住高端化、全国化的机会。产品方面，公司推出国藏汾酒、青花瓷汾酒等高档产品，并且开放条码，实现了规模利润的双重增长，但贴牌经营模式弊端渐显，对后续汾酒发展造成品牌稀释等负面影响。市场方面，公司在进一步巩固省内市场的基础上，发力环山西等重点省外市场，2007年省外市场营收提升至48%。

2009年-2012年：汾酒新政，改革锚准百亿目标。2009年李秋喜出任汾酒董事长，推出“汾酒新政”，并提出2015年实现百亿目标。在品牌方面，李秋喜提出围绕汾酒战略定位“国酒之源、清香之祖、文化之根”大力挖掘汾酒文化故事，与中国酒魂挂钩，大幅提升汾酒美誉度；在产品方面，公司着力削减开发品牌数量，聚焦青花高端系列，提升品牌形象。2013年-2016年：行业调整，韬光养晦积蓄转型动能。2013年限三公政策导致白酒行业进入长达3年的深度调整期，同时山西煤炭产业低迷导致政商务需求下滑，山西汾酒整体发展承压受阻。在此期间，汾酒积极探索转型，积蓄产品动能和品牌势能，一方面加大对粮食基地的投资建设，另一方面提出与国际蒸馏酒食品安全标准接轨的汾酒食品安全内控标准，同时着手推进营销工作升级，通过全国大单品打造、网络与地面终端协同、投入费效比提升等推进市场开拓。2017年-至今：二次改革，高端化+全国化开启清香复兴。2017年2月，汾酒集团与省国资委签订了三年任期经营目标责任书，成为省属国有企业中首家目标责任书改革试点。重压之下，汾酒打破僵化体制，激发市场活力，在股权、管理、产品、渠道等方面开启了一轮前所未有的全面改革。

1.2.签署业绩考核责任书，体制机制改革激发活力

签署山西国企改革首份“军令状”，拉开汾酒改革大幕。2017年2月，山西省国资委与汾酒集团公司董事长李秋喜签订《2017年度经营目标考核责任书》、《三年任期经营目标考核责任书》，按照责任书“权责利统一、对标先进、正向激励”的原则，制订了汾酒集团2017、2018、2019年收入（酒类）增长目标为30%、30%、20%；三年利润（酒类）增长目标为25%、25%、25%，至此国企改革拉开序幕，汾酒开启了前所未有的新一轮全面改革。管理组织层面：组阁聘任能者居上，精简部门焕发活力。公司采用组阁聘任的用人机制，推行职业经理人市场化聘用制度，2017年2月汾酒股份有限公司副董事长、总经理常建伟同时担任汾酒销售公司法人、书记和执行董事，原汾酒销售公司副总经理李俊升任销售公司总经理，领导班子得到优化。同时，公司内部精简职能部门数量，优化治理结构，进一步焕发组织活力，其中汾酒集团总部职能部门减少60%，股份公司总部职能部门减少48.27%，总部内设机构减少80.83%。

激励机制层面：实施核心员工股权激励，激发管理层主观能动性。此次改革中公司将业绩目标实现情况与董事长任职、企业工资总额挂钩，推行股权激励计划，契约化薪酬激励激发营销团队的积极性。2019年3月，公司确定395人的股权激励对象名单，授予价格为19.28元/股，授予数量为568万股，获授限制性股票占当时总股本比例为0.725%。本次激励人