营销企划培训课程 第09章 确定目标市场.docx

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第九章确定目标市场

▓选择目标市场需考虑的因素

?企业资源

企业所能提供的资源对于战场的大小具有决定性的影响。资源多，战场可以扩大，进攻的细分市场可以增多。反之，则战场必须缩小，细分市场必须减少。资源就是战斗力多寡的基础，它决定了战役的规模。

?市场地位

如果是处于市场进入阶段（刚进入一个新市场）,则最好先找一个立足之地，等站稳脚跟之后再向外扩张（即立基策略）。如果已攻占桥头堡，处于市场渗透阶段，则就要从原有的基础上向外扩张（即市场发展策略）,逐步进入新细分市场，甚至开发新市场。等到已名列前茅，主要细分市场均已攻占时，则扩大原有市场或开辟新市场就变成重要工作了。

?策略考虑

参考竞争者的策略，在他积极介入的地方，我们要斟酌是否有必要与之正面冲突。在他忽略的地方，我们就可以研究看看是否有可以开发的机会。这并不意味着不要与竞争者正面对抗，而是要谋定而后动，先将客观环境、利弊得失分析清楚，再采取对自己最有利的行动。

还应该考虑企业的目标与策略，以便知进退。有时候，我们会根据企业的长期目标与策略而进入某些细分市场，并有可能牺牲短期的利益。

如日本企业以几近倾销的价格进入“具有发展潜力”的市场，以期摄取市场占有率，并透过学习曲线效果降低制造成本。黑松汽水为了维持饮料盟主的地位，先后推出吉利果（加入汽水细分市场）、黑松可乐（可乐细分市场）、全球麦根沙土、绿洲果汁（果汁细分市场）、黑松果汁汽水（果汁汽水细分市场）等。

?市场潜力

如果该细分市场潜力大，远景好，自当积极介入：反之如果未来前途暗淡，则应敬而远之。比较各细分市场之间的发展潜力，可以让我们了解哪里的市场最大。此外，我们也应知己知彼，了解自身与竞争者的优劣势，并尽可能选择能将自身优势发挥到最大、劣势效果降到最小（或避开竞争者强大优势之所在）的细分市场。这样才能以己之长，攻人之短，丰硕的战果也才将指日可待。

▓评估细分市场

市场细分是指把广泛的消费市场根据共同的特征以最低的成本了解最大的销售潜力，区分为可加以管理的几个市场的选择过程。在细分市场时，除确认可能成为主要对象（PrimaryTarget)的最终购买者或使用者外，也需要界定及考虑次要对象（SecondTarget)——例如人数虽少，但消费量很高或获利非常丰厚的市场，其他潜在次要对象，有影响者及中间商市场等。企业若营销医院的消费服务，不只是要向潜在患者销售，同时也要向医生销售，因为医生是影响者，是将患者介绍给医院的人。

在企业对企业营销的场合，企业若以零售店为主要对象销售手工艺材料，就会将扮演中间商的经销商店定为次要对象。市场细分之后必须进行评估。评估细分市场是指确定细分市场的有效性之后，对于各个有效的细分市场实施进一步的评估，以确定哪个或者哪几个细分市场值得企业进入。通常从细分市场的规模和成长可能性入手进行评估。

?细分市场的规模和成长可能性

细分市场的规模

这里的规模是指购买能力，也就是将某个细分市场内部的购买能力相加得到该细分市场的规模。选择何种规模的细分市场要看公司自身的大小。为了保持一定的盈利率，一般而言，大公司不愿意开发过小的细分市场，而小公司则不敢涉足过大的细分市场。

图9-1以树状图的方式直观地显示出手机市场的各细分市场的规模。第二行以年龄细分市场，第三行左边以收入细分市场，右边以性别细分市场，其中N代表样本数，L代表规模百分比，即该子市场占总市场的人数百分比。

细分市场的成长可能性

即细分市场的待开发潜力。一般而言，儿童和年轻人的细分市场成长可能性较高。

图9-1手机市场各市场细分的规模

?细分市场的市场结构吸引力

并不是任何一个规模和成长性俱佳的细分市场都是值得公司进入的目标市场。同样的一块市场中，竞争者数目的多寒，潜在竞争者进入和退出的壁垒，企业和买家、企业和供应商讨价还价的能力，替代品的威胁等都是企业应该考虑的因素。任何一个细分市场的结构吸引力，都取决于该细分市场的五大量：产业竞争者、潜在进入者、购买者、供应商、产品的替代品。竞争者多且强的市场区隔不具吸引力；容易吸引新竞争者进入且进入壁垒低的则不是最理想的：有潜在或可替代品时，吸引力不高：购买者或供应商具强大议价力量的，吸引力不够。五力模型结构如图9-2:

图9-2影响产业结构的五种力量

▓目标市场选择模式

选择目标市场是指在评估细分市场之后，在有吸引力的细分市场中选择公司应该进入的具体目标市场。此时，不仅应该考虑到细分市场本身的规模和成长性，以及细分市场本身的结构吸引力，还要结合公司和产品的情形，来制定目标市场覆盖策略。

产品/市场交叉矩阵是以企业所提供的产品种类以及所面对的细分市场种类所绘制的图形，共形状类似数学中的矩阵，故称为产品/市场交叉矩阵（如图9-3)。

图9-3产品/市场交叉矩阵

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