酒店人力资源管理绩效管理.ppt

;绩效考核前的三个思索;引入绩效考核之前的思索一：

没有考核是不能的，

不过考核不是万能的;人才挥霍;请先确定如下两点：;引入绩效考核之前的思索二：

您由于何而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？

;您在使用“缺陷管理”吗？小心啊;阐明：

;两熊赛蜜—绩效大不一样！;黑熊想:

蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”

它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一种季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；

同步黑熊还设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。;棕熊想：

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于

它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，

酿的蜂蜜也越多。

它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量成果张榜公布

它也设置了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一种月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不一样程度的奖励;绩效大不一样;引入绩效考核之前的思索三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

;老板：这HR是怎么搞的！;中层经理：

都怪HR不配合;HR人力资源部—冤枉啊！！！;

;高效的管理者;绩效考核中的职责分工;人力资源角色定位:构建伙伴关系;;;问题;为何需要即时反馈？

;人的行为取决于:行为发生时出目前他们身上的状况

做+?好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）

做+?坏-=只好不做-（逃避不想要的成果）

不做-?好+=不做了-（坐享其成）

不做-?坏-=只好做+（负强化，被威胁）

做+?无反应0=可做可不做0（消解）dissolve

不做-?无反应0=可做可不做（消解）;一种中心

两个基本点;对个人的利益

个人被认同感，有价值感

对其技能及行为予以反馈

鼓励性

工作导向性

参与目的设定的机会

讨论自己的观点及让经理聆听自己埋怨的机会

讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会

理解其工作的重要性，理解其体现怎样被衡量;绩效考核流程;;组织目的分解

工作单元职责;

提议的绩效考核

小流程图;中国企业的绩效管剪发展阶段

平均主义下的赏罚调剂

主观评价

德能勤绩

量化目的;ManagementByObjective:

MBO目的管理，1954;中国企业的绩效管剪发展阶段

平均主义下的赏罚调剂

主观评价

德能勤绩

量化目的;;中国企业的绩效管剪发展阶段

平均主义下的赏罚调剂

主观评价

德能勤绩

量化目的;平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核措施;1990年开始12家企业参与了1年的调查项目--新的绩效考核模式开发

诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问;1992年2月“哈佛商业评论”刊登

1993.10及1996.2刊登实证后的经验

后来：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。;目标;平衡计分卡

将战略贯彻到执行;企业的使命：

我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的发明；让运动变化我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界;平衡计分卡

将战略贯彻到执行;平衡计分卡（BSC）;为到达他的考核目的，他必须做……;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的老式指标

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实行和执行与否正在为最终经营成果(如利润)的改善作出奉献。不过，不是所有的长期方略都能很快产生短期的财务盈利

非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的自身

财务面指标衡量的重要内容：收入的增长、收入的构造、减少成本、提高生产率、资产的运用和投资战略等;平衡计分卡规定企业将使命和方略诠释为详细的与客户有关的目的和要点

企业应以目的顾客和目的市场为方向：企业应当关注于与否满足关键顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好

客户最关怀的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目的，然后将这些目的细化为详细的指标

客户面指标衡量的重要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;平衡计分卡的四个层面：内部营运面;;建立平衡计分卡举例;建立关键成功原因与绩效指标举例;;练习;目的：

对要到达的成果的一种表述

更适于经理们和专业员工等波及个人项目的工作;;目的设定的规定：SMART（高明);A–Agreed双方同意;中层经理怎样给部门设置目的;;JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应;ThankYou!