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探索国有企业全面风险管理、内控规范建设要点

国有企业是国民经济发展的支柱力量，在一定程度上决定了社会生产水平与国民生活质量。国有企业的业务通常与国际市场相对接，因此，在实际运营中会面对较多的风险，若不能有效化解风险，则会导致国有企业运营陷入窘境，进而阻碍国民经济与社会发展建设水平的提升。国有企业通过开展全面风险管理与内控规范建设，能够有效规避多方风险、实现高效内部控制，从而更好地促进国民经济发展。

一、全面风险管理概述

(一)全面风险管理概念

全面风险管理是一种战略性的风险管理方案，国有企业从战略发展角度出发，对业务当中存在的潜在风险进行全面管理，实现企业整体竞争力的提升。全面风险管理要求国有企业全体人员共同参与，展现出国有企业风险管理的人性化、民主化，从而实现企业战略目标，为国有企业实现持续发展提供保障。

(二)全面风险管理特点

第一，真实性。开展全面风险管理可以帮助国有企业规避运营风险、财务风险、人才风险等多方面风险，为其战略发展提供更加真实、可靠的信息，帮助国有企业实现稳定运转。

第二，预见性。全面风险管理可以帮助国有企业发现潜在风险，由此实现了对风险的主动性规避与预防，避免风险显现后给国有企业造成的损失，展现出显著的预见性。

第三，全员性。国有企业全面风险管理能够让全体人员参与到风险管理工作中来，每个人都是风险管理者，帮助企业形成强大的风险管理体系，提升了国有企业的市场竞争力。

二、内部控制概述

(一)内部控制概念

内控即内部控制，是组织为了确保稳定运行采取的一系列控制方法、手段、措施。国有企业通过内部控制，可以实现对运营方案的偏差纠正，由国有企业董事会作为纠偏调整的主体对象，以确保国有企业方案的合理性。

(二)内部控制的必要性

国有企业运用内部控制，可以衡量企业管理控制的效果，确保企业稳定运行[1]。与此同时还有助于企业进一步识别、规避风险，发现自身的不足并予以改正。因此，国有企业应用内部控制管理具有积极作用。为了充分发挥内部控制的优势，需要在充分结合国际市场形势与本企业实际情况的基础上开展内控规范建设，以确保国有企业能够实现对资源的合理分配、提升抵御风险的能力，从而更好地适应市场环境变化与社会发展的需求。

三、国有企业全面风险管理要点

H公司的全面风险管理覆盖了战略风险管理、运营风险管理、人才风险管理，确保H公司运营的有效性。

(一)战略风险管理

H公司的战略风险主要表现为贸易风险与市场风险。H公司成立风险管理委员会负责战略风险管理，风险管理委员会作为独立的组织加入到H公司的组织结构中，由此形成H公司的新型组织结构。H公司新型组织结构采用经典的垂直化管理结构，具体表现为总经理直接从属董事会，而各业务部、事业部、审计部直接从属总经理。风险管理委员会不受任何组织领导，可直接作用于董事会与总经理之间进行风险调节。风险管理委员会从战略层面出发，对H公司的运作开展全面监督。风险管理委员会通过日常监督实现对H公司战略风险的全方位管理，在日常监督的基础上，科学、客观地总结风险管理情况，并将风险管理情况向董事会汇报。风险管理委员会得出的战略性风险分析结果，为H公司开展战略风险管理提供保障，在充分结合H公司实际情况的基础上制定可行性策略。

1.规避贸易风险

H公司在开拓贸易渠道的基础上，实现了对外贸易多样化，从而有助于增强H公司的风险抵御能力，帮助H公司规避贸易风险。现阶段H公司已经与一带一路多个沿线国家建立起合作关系，实现了贸易合作对象多元化，进而进一步帮助H公司有效规避贸易风险。

2.规避市场风险

H公司的产业升级实现了产品多元化转型，使多个产品同时出现在竞争市场中，从而使H公司能够有效规避单一产品带来的市场风险[2]。

(二)运营风险管理

1.主观层面——H公司日常经营策略

为了最大限度地消除H公司主观层面带来的运营风险，H公司需要密切注意市场发展动向，在市场动向中发现自身的优势与劣势、机会与威胁，并以此为依据对H公司的运营策略进行适当调整，确保H公司的日常运营策略与市场发展规律高度匹配，从而最大限度地规避运营风险。

2.客观层面——建立客户信用评估体系

H公司需要在日常运营过程中积极维护客户关系，通过与客户有效沟通交流，为企业争取更多的发展机遇。尽管H公司高度重视客户关系的维护，但是客户维护中会存在一些难以发现的信用风险，这种风险主要源于客户信用度，信用度较低的客户会使H公司日常运营陷入误区，进而导致H公司发生运营风险。

为了最大限度上规避运营风险带来的损失，H公司通过构建客户信用评价体系，以实现对客户信用度的识别与辨析。H公司需要对产业链上下游的客户需求进行全面、具体分析，配合使用授信管理模式，实现对客户信用的全面评估。H公司在客户维护工作中，以客户信用评价体系信息为依据，确保服务更多高信用度的客户，有效规避运营风险。

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