航空企业项目管理.pdfVIP

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《航空企业项目管理》案例分析

中国航空浙江分公司软件开项目管理分析

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一、背景介绍

在我国国民经济持续不断地高速发展的基础上,我国航空企业也出现了新的

发展机遇。随着近年来型号研究任务的增加,研究内容和难度的加大,给项目管

理、计划编制、人力安排、资源管理、进度监控、成果控制等管理工作带来诸多

挑战。目前,我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门,但是在软

件工程项目的实施过程中,由于许多民航企业套用传统项目管理模式,同时因为

民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大

差异,没有一套适合的项目管理模式,导致了项目成功的比率很低,进而影响了

民航业信息化的过程。

项目管理是一个全生命周期的管理过程,包括项目可行性研究、立项论证、

设计、计划、实施、鉴定、维护、改进、保障等各个环节,涉及到企业的各个部

门。航空企业项目管理工作存在时间跨度大、人员构成复杂、关联环节多、资源

分散等特点,如果不能充分利用企业网络化的工作模式,建立一个统一、集成的

项目管理信息平台,必然会造成项目管理难度的增大、项目成本的增加和资源的

浪费。如何充分、高效的利用资源来管理项目;如何准确的评估在项目内部以及

项目之间因计划和资源变更而产生的影响,并及时响应;如何控制项目信息在企

业内部的安全性,做好企业的保密安全控制;如何加强项目内部成员之间有效地

交流沟通,达到资源信息交换的联动;如何更有效的加强对项目的控制、管理,

提高个人和团队的工作效率,是航空企业在项目管理过程中面临的主要问题。

二、案例分析

1.项目失败因素分析

应用所学高级项目管理的知识对案例进行分析,该项目的实施不成功的主要

方面有:

●项目组织形式

中国航空浙江分公司结算中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高

效完成软件开发工作,进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分

析,混淆了项目和部门的概念,简单地将计算部纳入同一个项目。另外,从项目

目标来看,解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改,尽

管战略意义重大,但工作量并不大,难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉

莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发,一方面与中国航空结算中心原有新航

系统关联性不强;另一方面,由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复

杂,汉莎系统与中心大型机设备不兼容,需要大范围修改以及逻辑的重建,工作

量和难度都很大。按照项目目标,应该组建两个独立的项目组,而组建项目时对

此认识不够透彻,大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点,也限制了下属

项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力,进而影响

了项目的进程。

●人力资源配置

由于长期受计划体制的影响,中国航空结算中心一直没有形成“以人为本”

的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强,“四年现象”明显,即第

一年培训,第二年熟悉业务,第三年成为业务骨干,第四年辞职。通过对离职人

员的调查,发现他们离开中心的主要原因并不是薪金,而是诸如岗位培训机会少、

工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面

存在严重的问题。人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响,

尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心,而特殊比例分摊更是

整个结算体系中的难点,专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨

碍了项目的正常启动,这也是项目失败的重要原因之一。

●项目沟通与冲突管理

中国航空浙江分公司结算中心组建软件开发项目时,沿用了职能部门组织体

系,没有体现项目作为跨部门平台的特点,其组织形式以及项目成员配置决定了

项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通,沟通渠道不通畅也导致了软件开发

过程中频繁冲突的发生。

冲突主要表现在两个方面:其一,项目经理和客户支持部负责人关于人力资

源的竞争。依据中心职能机构设置,与航空公司联系属于客户支持部业务范围,

如现行系统的用户支持,同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由

于用户支持部不需对项目负责,因此对他们而言,本职业务优先级高于项目业务。

其二,项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同

经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟,在项目开展的过程,经常出现用户

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