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6对周边关系处理及沟通协调方案

对周边关系处理及沟通协调方案

本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施

工图设计到竣工验收的各个阶段。如果中标，我们将切实承担

责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组

织管理。同时，加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合

并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。在项目初

始阶段建立顺畅有效的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、

顺畅的施工条件，预判可能制约工程进展的相关问题。

良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，对于项目取得

成功是必不可少的。现代项目中参加单位非常多，形成了复杂

的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图

指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比公司中各

部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而

协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协

调的重要性。

总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业

设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之

间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。另外，总承

包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的

协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。协助

发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减

少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。

总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的

沟通协调，并负责项目部日常交流文件的审查批准。项目副经

理（施工经理）负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施

过程中的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协

调。在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和

供货商等的协调，解决项目中出现的问题。将阶段目标分解给

各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。

负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题。

定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，

并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施

中的重大问题。负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组

织编制项目总结和项目的完工报告。

项目的设计经理负责协调项目设计事务，包括施工图审查、

设计优化和设计变更等管理事务和沟通协调。安全总监则负责

与发包人、监理人和分包商联系和协调工作，以确保施工安全

管理。工程管理部主管负责协调项目施工生产管理事务，包括

协调组织各施工标段、材料设备供应商按计划落实生产。合同

采购部合同主管负责合同、采购、计量计价、变更等管理方面

与发包人、监理人、分包商的沟通与协调工作；财务主管负责

项目预算、结算、决算及收付款等方面与发包人、分包商的联

系与协调工作。

为提高生产效率并避免因管理信息沟通不畅造成的工期延

误，总承包单位应在项目初始阶段就建立与各方的沟通协调机

制。其中，项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方

式。总承包单位应每月月末向发包人报告本月项目建设进度、

质量、安全文明、资金使用情况以及存在的问题和需要发包人

协调的问题，以及上月问题的处理情况和下月的主要计划和安

排。在我院，我们实行严格的现场日志、周报、月报的编写及

汇报例会，定期存档，并将月报装订抄送发包人及监理单位备

查。

除了项目月报制度，还应建立项目实施过程中的报告制度。

这些报告包括但不限于项目总体进度计划、施工组织设计、专

项工程施工方案、危险性较大的工程专项施工方案、质量、安

全保证体系、开工报告、安全事故应急预案、周报、月报、工

程进度款申请报告、申请工程交工(移交)报告、竣工报告、结

算报告和其他与项目相关的专题报告。在遇到工程质量重大事

故、安全责任事故时，必须按相关规定报告建设单位、监理、

主管部门。

与发包人的配合至关重要。项目经理部全体人员应认识到

“发包人是顾客，更是”的观念，把发包人期望的工期和工程质

量作为核心，为发包人建造一流的建筑产品，让业主满意。定

期向发包人提供工程进度报告，如合同允许下的工程进度延误，

必须及时请发包人或监理书面认可。为保证项目的顺利建设，

应积极与发包人交流汇报，主动为发包人排忧解难，想发包人

所想，急发包人所急，与发包人融洽相处。

在项目建设过程中，我们需要经常核实施工范围是否与合

同及图纸一致，如果发现不符，需要及时查找原因，并请发包

人或监理核实和签证。

我们公司将积极主动配合现场监理工程师代表，维护他