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第七章激励案例

案例1：激励案例

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家

大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大

金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻

小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中

山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄

大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大

字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去

掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有

文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄

工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中

一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出

来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长

当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，

路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。

这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发

新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，

谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你

入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小

纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜。

根据案例回答以下问题

1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需

要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？

案例2：某服装公司的人员激励

罗丽是某服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研

究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需

要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它

们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好

的了。她相信，—公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

结果她说服了公司的高层决策者，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、

成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如

她所期望的那样。

服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性

工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表

彰。并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感

受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为

是管理人员的诡计，要让他们更拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那

些人的意见一致，公开批评这些计划。

反应如此悬殊，罗丽受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的

人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对罗丽的意见是：她对人的

激励观念想像得过于简单了。

思考讨论题：

1.你认为这个计划为什么会引起这么多的争议?

2.为什么管理顾问说，罗丽对人的激励观念想像得过于简单了?请详细分析之。

案例3：关于员工激励的对话

20世纪90年代以来，人事管理职能变得越来越重要。如何调动员工的积极性成为摆在

各人事部门面前的一个重要问题。下面的对话是一个公司的三位高层主管就公司人才流