大学课程《企业全面预算管理实务与案例解析（第2版）：从预算编制、流程控制到结果考评》教学PPT课件：第8章 全面预算执行中的控制与调整.pptxVIP

——需要修正的预算第8章全面预算执行中的控制与调整

阅读提示全面预算执行中的控制与调整8.1全面预算的执行8.2全面预算的控制8.3全面预算的调整8.3.1全面预算调整的原则8.3.2全面预算调整的程序8.3.3全面预算调整的形式8.3.4财务预警系统8.2.1全面预算控制的目的和基本要素8.2.2全面预算监控的范围和主体8.2.3全面预算监控的程序和原则8.2.4全面预算监控的模式8.2.5经营预算控制8.2.6资本预算控制8.2.7现金预算控制8.2.8全面预算环节的监控8.1.1全面预算执行的准备8.1.2全面预算执行的组织设置8.1.3全面预算执行的保障体系8.1.4全面预算执行的事中监督8.1.5全面预算执行报告的形式与要求8.1.6全面预算仲裁制度

8.1.3全面预算执行的保障体系8.1全面预算的执行8.1.1全面预算执行的准备8.1.2全面预算执行的组织设置8.1.6全面预算仲裁制度8.1.4全面预算执行的事中监督8.1.5全面预算执行报告的形式与要求

8.1.1全面预算执行的准备企业在编制完全面预算进入执行环节前，还需要做好准备工作，按步骤实施，确保预算的有序执行以及预算体系良好运转。1．预算的审查通过预算要经过专门的全面预算管理委员会或由董事会授权的机构审查通过后方可执行。全面预算管理委员会作为企业预算体系的最高管理机构，需要承担审查财务预算、主要业务预算合理性和整体利益协调性的责任。2．预算的分解下达（1）分解各预算执行单位要将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。（2）下达在将预算分解之后，企业要针对不同部门下达各自的预算。通常，企业完整的总预算仅限于分发给企业高级管理人员以及经高级管理人员授权的其他人员。（3）预算的讲解企业员工必须充分了解预算编制的依据和原理，明确自己在预算执行中的任务，这样才能保证预算执行到位。

8.1.2全面预算执行的组织设置企业活动是一种有组织的活动，是一个较为复杂的运行系统。要想保证企业活动的有序进行，企业就必须建立责任系统，即划分责任单位，建立责任中心，明确各责任中心的职责与权利，并对各责任中心进行考核。责任中心根据不同的控制范围和责任对象的特点，可分为：利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心

8.1.2全面预算执行的组织设置1.利润中心利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。利润中心的责任人既能控制其成本，又能控制其收入，但不能控制投资活动。与成本中心相比，利润中心具有更大的自主经营权。

利润中心的类型利润中心可以是自然形成的，也可以是人为设定的。①自然利润中心。自然利润中心一般直接向企业外部市场销售产品、提供劳务，以获取利润。②人为利润中心。人为利润中心是通过将产品或劳务按照确定的内部转移价格“销售”给本企业生产部门或销售部门，以获取收入而形成的。从这个意义上说，任何一个成本中心均可通过对其产品确定一个内部价格而成为人为利润中心。

建立利润中心的条件企业要建立利润中心，必须具备一些条件，主要有下图所示的五大类。

利润中心常用的考核指标利润中心常用的考核指标主要有：①边际贡献（销售收入-变动成本）；②部门利润。上述考核指标具有四种表现形式：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献及公司税前利润。

8.1.2全面预算执行的组织设置2.收入中心收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是只对收入承担经济责任，不对成本负责，因此对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售人员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。

8.1.2全面预算执行的组织设置3.费用中心优点是既可