组织行为学 案例 第十章.docx

第十章案例分析

面对金融危机，三星的大变革

1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍;生产管理不善导致库存严重;拥有过多的非核心资源。

认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，其至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。

第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60%以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。

第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员:二星集团雇员必须有准备，才能生存下来！”

面对前所未有的困境，三星的领导这并没有退缩，他们从适应市场变化入手，对公司进行改革。卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金;对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好的适应市场;进行裁员，可以提高员工生产积极性，可以提高企业的竞争力。

三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品:高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。

思考题：

1.三星电子当时面临怎样的危机？

2.促使三星电子进行组织变革的动力是什么？

3.结合三星电子变革的实例，谈谈组织变革对企业转型的现实意义

思考提示：尹钟龙被称为危机企业家，他几乎每隔5年时间，都会讲到对未来他的一些看法，这种危机意识。这种危机意识不断驱使三星去前进变革，而这两点恰恰也是构成了三星产业升级的重要因素，从一个韩国本土企业成长为一个世界级的企业。