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案例1.【货发迟了一天】

案例分析

先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以

10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各

分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%

（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一

年。这还不算客户因缺料带来的损失。

这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的

总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等

的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面

注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深

究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不

清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训

等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货，

有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二

提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期

望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You

getwhatyoumeasure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问

题严重，分部频频举报。（3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个

人去度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基

础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无

缝、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流

程就出问题。

知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配

齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流

程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说

到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和

保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员

流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更

需要完善的流程、制度来规范。

解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他

们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要

时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。

案例2.【沃尔玛公司供应链管理分析】

1．沃尔玛供应链管理的成功之处。

主要体现在5方面：

①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；

②与供应商建立战略合作伙伴关系。

③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

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⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

2.强化供应链战略伙伴关系具体做法：

①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制

造商