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第三章组织
第三节——组织构造的基本类型（附表）
类型
特點
長处
缺陷
合用范围
直线型组织构造也称為單线式组织构造，是最早使用，也是最為简朴的一种组织构造类型。
每個主管人员對其直接下属有直接管理权；
每一种人只能向一位直接上级汇报；
主管人员在其管辖的范围内，有绝對的管理权或完全的管理权。
构造比较简朴；
责任与职权明确；
上层主管做决定也許比较轻易；
信息快捷。
在组织规模较大的状况下，业务管理比较复杂；
對最高管理者的能力规定比较高；
當该“全能”管理者离职時，难以找到合适的替代者；
部门间协调性差。
合用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于現場作业管理。
职能型组织构造也称為多线性组织构造，是當参谋部门有权向直线型經理直接下达指令時所形成的组织构造。
采用按职能分工实行专业化的管理来替代直线型的全能管理。
具有适应管理工作分工较细的特點，能充足发挥职能机构的专业管理作用；
由于吸取专家参与管理，減轻了上层主管人员的承担，使他們有也許集中注意力以履行自已的职责；
多頭领导，阻碍了组织的统一指挥，易导致管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
缺乏互相配合，横向联络差；
對环境发展变化的适应性差；
不利于培养上层管理者。
直线——职能参谋型组织构造也叫直线——职能制。是吸取前面两种形式的長处而建立的，目前绝大多数组织都采用這种组织形式。
按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；
将管理机构和人员分為两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；
实行高度集权。
各级直线主管人员均有對应的职能机构和人员作為参谋和助手，因而能對本部门進行有效管理；
而每一种部门都由直线人员统一指挥，满足了現代组织活動需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。
下级部门积极性和积极性的发挥受到限制；
部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；
各参谋部门和直线指挥部门之间不统一時，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；
难以從组织内部培养熟悉全面状况的管理者；
适应性较差，反应不敏捷。
适应于中小型组织。
事业部制组织构造又称為事业部制，是指在總部下面设置有独立經营自主权的事业部来進行管理的一种组织构造形式，是一种分权制的组织构造形式。
企业按产品、地区或經营部门分别成立若干個事业部，该项产品或地区的所有业务，所有由事业部负责；
各事业部实行独立經营、單独核算；
高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并运用利润等指標對事业部進行控制；
事业部的經理根据企业最高领导的按指示進行工作，统一领导其所管辖的事业部。
有助于采用专业化设备，并能使個人的技术和专业化知识得到最大程度的发挥；
每一种产品部都是一种利润中心，部门經理承担所有利润责任；
在同一产品部门内有关的职能活動协调比较轻易，比完全采用职能部门管理更具弹性；
轻易适应企业的扩展与业务多元化规定。
需要更多的具有全面管理才能的人才，而此类人才往往不轻易得到；
每一种事业部均有一定的独立权力，高层管理人员有時會难以控制；
對總部的各职能部门往往不會善加运用，以致總部某些服务不能被充足运用。
合用于产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国或跨地区的企业。
矩阵型组织构造又称為矩阵制构造，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组結合成矩阵的一种组织构造形式。
矩阵构造中的职工接受双重领导，形成了双道命令系统；
项目小组根据任务的需要而随時成立或者解散。
灵活性、适应性强；
有助于把组织的垂直联络与横向联络更好地結合起来，加强各职能部门之间的协作。
稳定性较差；
实行双重领导，也許會出現多頭指挥的現象。
合用于需要集中各方面的专业人员参与完毕的项目或者任务。
虚拟网络型组织构造又称為网络型组织或者虚拟型组织，是指由一种精干的关键组织通過建立以协议為基础的业务关系网络而形成的一种组织构造类型。
高度集权化的小型组织；
将多种业务最大程度地转包給外部的企业；
几乎没有自已的下属部门；
没有自已的生产車间；
控制幅度较宽；
广泛应用現代化的信息技术等等。
具有较大的灵活性；
投入资源较少，可以将外部资源為已所用。
组织构造松散，管理者對网络组织的控制力较差；
业务欠缺稳定性和发展预見性较差；
组织透明度较高，不利于商业保密等。
适应于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
第三章组织
第一节——组织的类型（附表）
组织类型
定义
特點
長处
缺陷
（一）、按照组织建立的正规化程度，组织可以划分為正式组织和非正式组织
正式组织
正式组织是指根据有关管理部门的决策、命令或者指示，為完毕特定的任务而建立的组织。
组织目的具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织构造规范化和等级化、组织沟通渠道
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