如何进行绩效评估.pptx

如何进行绩效评估

如何进行绩效评估如何进行绩效评估讨论的重点至少有：一、企业的策略与目标是什么（What），二、评估的重点以及评估标准（What），三、如何评估（How），四、评估的周期（When），五、评估的结果以及如何发挥绩效评估的作用（How）。

如何进行绩效评估绩效有三个层次：企业绩效、部门绩效与员工绩效，相应的EPM也包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次，而以员工绩效为根基，所以绩效管理的关键点也在于员工绩效管理。其目的在于让员工能充分参与组织的管理过程，以及重视员工的发展；在完成组织目标的同时，也能实现员工个人价值和职业生涯计划。因此，绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。

企业的策略与目标是什么？绩效评估是要告知员工，公司重视什么（Whatweemphasize？）。让员工知道公司鼓励何种行为（Whatbehaviorwillbeencouraged？）。不仅强调员工该作哪些（whattheydo!），更强调要做到何种程度（Howwelltheydo！）。告知员工，有何种绩效表现，就会得到何种酬赏（whattheyget!）。

绩效管理动态流程图步骤一界定企业目标步骤二设定部门目标、工作任务与绩效标准步骤四执行绩效评估与面谈步骤五持续监督绩效目标与改善步骤六绩效评估信息之运用管理决策绩效改善员工发展步骤三设定员工工作目标、工作任务与绩效标准

评估的重点以及评估标准过去台湾企业以生产和制造为主轴的发展导向，策略观点常聚焦在「生产力」上。生产力的基本公式是「产出除以投入」；想要提高企业的竞争力，一则是把产出最大化，一则是把投入最小化。但是这种观点仅能应用在现有的市场和竞争范畴中，一旦涉及创新的问题时，生产力观点就显得着不上力，因为创新不能单纯以投入和产出来衡量。但是「创新导向」却仍旧要有「生产力」来做基础，否则，卖得越多、赔的越多，生产越多、赔的越多。

评估的重点以及评估标准而当台湾的制造产业，尤其是IT产业，为了配合客户需求与国际间的产销分工，从生产制造导向，转型提升为研发创新与运筹管理，企业经营的目标与策略重点，也从「生产力」与质量、成本导向，逐步提升到研发创新与运筹管理，并以追求「顾客满意」为前提。

评估的重点以及评估标准策略目标经营绩效评估重点质量成本生产力交期研发弹性运筹客户价值生产力导向●●●研发创新导向●●●●●运筹管理导向●●●●●●●客户满意导向●●●●●●●●

企业策略与目标的下放展开企业的策略与目标下放展开或说方针展开的过程，是一个PDCA改善循环以及上下互动沟通的过程。「方针管理」或企业的策略目标下放展开，常依据PDCA（Plan、Do、Check、Action）的管理循环为基础，以落实所展出的系统是实际可行，且能落实方针目标。

企业策略与目标的下放展开实务上做法，常先由上而下确立目标与方针，再从目标与方针逐级逐层找出果与因，以展延出目标计划，并依各目标（或任务）计划中各项工作订出管制点，也就所谓的绩效指标。再经过分析、查检、上下互动沟通的过程，修正行动或制订新的标准，逐层逐级将目标与任务展开，以确保目标方针的落实执行。

公司策略目标下放展开到部门/单位目标构面策略目标方法/手段责任担当顾客营业额30亿元A产品15亿元业一课B产品10亿元业二课C产品5亿元业三课顾客满意度提高5％客诉件减少5％业务、品管交期达成率提高5％业务、生管回覆客户时间缩短5％业务、品管财务生产成本降低5％原物料费用降低6％资材制造费用降低5％厂务人事费用降低4％人事

公司策略目标下放展开到部门/单位目标构面策略目标方法/手段责任担当内部流程质量不良率降低5％A产品不良率降低6％厂务、品管B产品不良率降低4.5％厂务、品管C产品不良率降低4％厂务、品管学习与成长提案改善增加5％生产改善件数24件厂务质量改善件数10件品管客服改善件数6件业务员工满意度增加5％新人试用合格率提高10％人事在职员工留任率提高5％各部门员工满意度分数提高5％各部门

公司策略目标下放展开到单位/个人目标构面方法/手段部门/单位责任担当者顾客A产品业绩15亿元业一课A客户6亿/业务A1、A2、A3B客户5亿/业务B1、B2C客户4亿/业务C1、C2客诉件减少5％品管A产品减少5件/品管AB产品减少3件/品管BC产品减少2件/品管C财务原物料费用降低6％资材原料A降低8％/资材A1、A2原料B降低5％/资材B1、B2原料C降低4％/资材C

公司策略目标下放展开到单位/个人目标构面方法/手段部门/单位责任担当者内部流程A产品不良率降低6％制一课组立降低6％（再区分责任点）焊接降低6％（再区分责任点）涂装降低6％（再区分责任点）学