Interview Notes_董秘周燕敏人力资源经理应卫国_0625_cd.docVIP

毕博管理咨询公司

上海龙头（集团）股份有限公司

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访谈日期及时间：

2004年06年25日15:00-16:30

访问人：

郑子勤、冒依群、丁靖怡

受访人：

周燕敏、应卫国

受访人部门／职位：

董秘/办公室主任、人力资源部经理

受访人联系方式：90087018

访谈主题：

了解龙头股份的基本情况及有待解决的问题

历史沿革：

1998年至2001年，三枪、海螺、民光、菊花四家子公司完全由纺控集团直接管理，龙头负责纺织板块以外的投资项目的运作管理

2002年之后，这四家子公司才由龙头股份进行管理，但龙头所履行的仅仅是一些行业管理的职能

总部组织构架及部门分工

2002年前，仅有三个部门：财务部、投资部、办公室

执行的是控股、管理和资本运作的职能，因此缺乏对于下属企业行业了解的人才

2002年后，相继成立了人力资源部、经济运行部、审计部、投资部、外贸部（进出口分公司）、董秘室和党委

经济运行部：主要负责纺织板块业务的管理

投资部：负责除纺织板块以外的业务，如生物制药、高科技等

由于董事会下没有设立专门的战略规划委员会，战略规划的工作也由投资部负责牵头进行，包括可行性研究等工作

人员规模及构成：

2001年仅有20-30人

总部目前有85人，在编人员74人

下属公司不设董事会，三枪、海螺、民光的高层是龙头的执行董事

业务基本情况：

前几年公司主要经营委托理财，但2001年6月后开始下滑

目前公司的主业（纺织品）比较稳健，年均4000-5000万利润，利润主要在三枪，外贸业务的利润比较薄

以前上海市对于品牌的建设不够重视，2002年以来，政府的定位也逐渐发生变化，认为上海的纺织板块应该更好地维持下去，通过搞会展、时装show等方式打造品牌

目前存在的问题：

龙头股份未来的定位是什么？

从纺织控股的层面如何看待龙头的定位，目前纺控想放手让龙头管理四大品牌公司，却又没有完全放手

加大对下属控股公司的控制力度，四大品牌公司做实

由于历史原因，操作的难度比较大

目前四大品牌公司之间没有密切的关系，而且各个公司的企业文化各不相同

如何实现共享？

公司曾考虑过让几个子公司共享渠道，但由于产品不同销售模式也不同，因此只是形式上实现了共享

财务方面可考虑成立财务结算中心，降低成本