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失去品牌相关性，品类创新难解增长困境

在应对同质化竞争和品牌增长问题上，品类创新的战略思想越来越受到企业家群体的关注。大量企业在面临增长困境时，寄希望于开创新品类来获得新的消费人群和市场空间，以此来赢得增长。但在品类创新战略大师戴维·阿克看来，企业家们往往容易忽视一个事实：没有相关性便没有品牌。品类创新仅仅只是开创品类的第一步，削弱竞争对手的相关性，围绕目标受众的需求不断建立相关性才能确保品牌始终处于领先地位。

在《品类战略》一书中，定位理论创始人艾·里斯极力推崇“新品类启用新品牌”的观念，并将其作为品类化五大要点的第一点。在里斯先生看来，新品类启用新品牌更容易使消费者关注到新老品类之间的差异，更有利于新品类的推广。

但从戴维·阿克的品牌组合战略角度看，延伸强势品牌效应、积极利用主品牌资产将品牌联想转移到其他产品类别上去，从而实现对品牌资产的充分利用才是王道。只有当主品牌的发展范围存在局限性，会因延伸到新领域而丢失相关性和原有的差异性，以及产生的品牌联想会削弱主品牌时，才会考虑启用新品牌。大量品类创新案例表明，脱离主品牌名从零起步启用新品牌名，是对品牌资产和战略时机的最大浪费。

主流价格带诞生主流市场孕育主流品牌，一味追求差异化、小众化的品类创新容易导致品牌边缘化，从而与辛苦开创的新品类失去相关性。

华彬集团看中了VitaCoco的潜力，并将其引入中国市场，本着把VitaCoco打造成“红牛2号”而努力，但结果却不尽如人意。在人群方面，VitaCoco锁定健身人群，并未有效通过高势能的健身人群走向大众消费群体，实现跨人群的破圈增长。在价格方面，超过10元/瓶的售价是国内其他高端饮品的2倍以上，直接把大量可能尝新的消费者劝退，使得VitaCoco在国内市场并未实现像国外一样火爆。if、三麟、可可满分等品牌则通过平价抓住了主流市场，实现了从健身人群到大众消费人群的破圈，与椰子水品类建立了较强的品牌相关性。

《品类战略》一书中讲到，通过进攻老品类的战略性弱点成为五种开创新品类方法中的“对立开创新品类”。但纵观国内外的商业史，小企业通过对立方式开创新品类鲜有成功案例。百事可乐通过“新一代”与可口可乐进行对立之前，也处于美国可乐饮料第二的市场位置。当品牌本身不强势时，即便开创了新品类也无力阻止行业巨头的跟进和封杀。

如何应对竞争和增长成为商业界的共同诉求。在过去，品类创新被誉为品牌的终极战略，开创新品类成为企业应对同质化竞争并重启增长的必要手段。但在新商业时代，品类内部的同质化竞争和品类外部（即品类和品类之间）的差异化竞争并存。品牌的终极战略就是创建强势品牌而非品牌创新，只有强势品牌才能同时打赢同质化的品牌偏好之战和差异化的品牌相关性之战。

倘若品牌不够强势，主品牌缺乏品牌势能，即便辛辛苦苦开创了新品类，也会因为难以有效应对竞争而失去品牌相关性，或者被别的品类挤占生存空间导致难以发展壮大。如小洋人妙恋开创了果乳饮料品类，但被娃哈哈集团以营养快线快速收割市场；光明集团旗下的莫斯利安开创了常温酸奶品类，但很快就被行业巨头伊利用安慕希品牌收割。青岛食品开创了钙奶饼干品类，却难以与主流市场的曲奇饼干、威化饼干、苏打饼干等品类建立品牌相关性，只能在亿滋、嘉士利、徐福记、好丽友等巨头的夹缝中苦苦求生。

没有相关性就没有品牌，没有品牌势能就会丢失品牌相关性。品牌不强势，即便开创了新品类，又如何能够守住与新品类之间的品牌相关性呢？