企业战略执行精要指南.pptxVIP

第九章战略实施第1页

目录第一节战略实施的标准与模式第二节组织结构选择第三节战略资源配备第四节企业文化建设第五节企业战略家的作用第六节信息支持系统第2页

第一节战略实施的标准与模式一、战略实施的基本标准1.系统性标准。2.核心性标准。3.权变性标准。4.积极性标准。第3页

第一节战略实施的标准与模式二、战略实施的模式（一）指挥型（二）变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是怎样实施企业战略。该模式只适用于稳定行业中的企业。（三）合伙型在这种模式下，企业总经理考虑的是怎样让其它高层管理人员同他一起共同实施战略。第4页

第一节战略实施的标准与模式（四）文化型在这种模式下，企业总经理考虑的是怎样动员全体员工都参加战略实施活动，即企业总经理利用企业文化的手段，不断向企业全体组员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有组员在共同的文化基础上参加战略的实施活动。（五）增长型在这种模式下，企业总经理为了使企业得到更加快的增长，鼓励中下层管理者制定与实施自己的战略。第5页

第一节战略实施的标准与模式三、战略实施的支持系统在企业中有很多原因影响着战略转化为行动，这些原因组成了战略实施的支持系统，如图9—1所示。本章如下各节将着重对组织结构、资源配备、企业领导人以及企业文化等进行讨论第6页

第二节组织结构选择一、战略实施与组织结构的关系战略与结构关系的基本标准是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。这一标准指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即依据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。第7页

第二节组织结构选择二、战略实施与组织结构的设计（一）组织结构设计的标准企业战略的主要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能利用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。详细来说，组织结构设计应满足如下三个标准：1.产生共同愿景。2.反应企业的发展趋势。3.具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的三个标准相互作用，缺一不可。第8页

第二节组织结构选择（二）组织结构设计的内容与准备工作与企业战略相适应的组织结构调整工作涉及如下内容：1.正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。2.通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和合适的管理方法与手段，确保战略的实现。3.为企业组织结构中的核心战略岗位选择最合适的人才，确保战略的顺利实施。第9页

第二节组织结构选择为了使上述组织结构设计工作有效开展，需做好如下几方面的前期准备工作：1.确定战略实施的核心活动。2.把战略推行活动划分为若干单元。3.将各战略实施活动单元的责权利明确化。4.协调各战略实施活动单元的战略关系。第10页

第二节组织结构选择三、战略实施与组织结构的选择组织结构作为实现企业战略的手段，其本身无所谓好坏，核心在于其怎样适应战略。下面分别讨论这几个典型组织结构的优缺点以及适用条件。第11页

第二节组织结构选择（一）直线制组织结构直线制是最简单的组织形式。它没有职能机构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导，如图9—2所示。第12页

第二节组织结构选择（二）职能型组织结构职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来结构的组织结构，如图9—3所示。第13页

第二节组织结构选择（三）事业部制组织结构事业部制组织结构是在企业之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一种小企业，采用职能型组织结构，如图9—4所示。第14页

第二节组织结构选择（四）矩阵制组织结构矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同步将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构，如图9—5所示。第15页

第二节组织结构选择四、组织结构的战略创新组织创新意味着要打破原有的组织结构，依据环境和条件的变化将组织的目标加以变革，并对组织内组员的责权利关系加以重新构建，形成新的结构和人际关系，使组织的功效得到发展。伴随制约与影响企业规模的各种原因的变化，企业规模也相应发生了变化。目前，在市场竞争日益激烈的形势下，组织规模的发展呈现“两极”趋势，即：一是朝着集团化方向发展；二是朝着微型化方向发展。企业组织为了适应全球经济革命、技术革命以及知识经济的要求，为提升竞争能力和生存能力，逐渐向柔性组织系统转变第16页

第三节战略资源配备一、战略与资源的关系1.资源是战略实现的确保。2.战略促使资源的有效利用。3.战略可促使资源的有效储备。第17页

第三节战略资源配备二、战略资源的内容的特点企业