（86页PPT）某著名企业咨询手册复件母子公司管控.pptVIP

4、招商局集团的母子公司管控模式招商局简介招商局創立於1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式開業，已走過的130年的歷程，是中國近代民族工商企業的縮影。招商局是國家大型企業集團，總部設於香港。主要經營活動分佈於香港、內地、東南亞等地區。以2002年底計，擁有總資產近500億港元。招商局集團業務主要集中於交通基建（港口與公路）、金融（銀行、證券、基金及保險經紀）、房地產及公用設施（房地產開發、成片開發區建設）、能源運輸及物流（大型油輪、液化氣運輸及第三方物流）。在以董事為首的領導班子帶領下，以培育和增強集團整體競爭力為根本目標，通過一系列戰略管理，調整資源分配，優化產業結構、資產結構、業務結構，集中資源發展核心產業，實現扁平化組織架構，推進專業化管理和規模化經營。

总部组织架构图招商局母子公司管控体系特点招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和交，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。注意，这是一个关键。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“某省市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交降低、产生协同效应，我为什么还需要它呢？”五、某著名企业的母子公司管控模式维维的陕西之行广汇的低之行格林科尔的扩张二、母子公司管控体系要解决的六个典型命题命题一：如何“拧成一股绳”？假设有A和B两家公司，并将它们视为一个系统，均某省市场进行着交易。某省市场的交下三种情况：A和B分别从自身利益最大化的某省市场发生交易A和B作为一个某省市场发生交易，追求这个整体的利润最大化A和B通过协调，在自身所擅长的某省市场发生交易ⅠⅡⅢ以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？在第Ⅰ种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第Ⅱ种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。母子公司管理最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的某省市场发生交易，减少交，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！命题二：如何“下成一盘棋”？政府发展战略产业发展战略企业发展战略现代企业制度母子公司发展模式公司组织制度公司产权制度公司管理制度母子公司管理公司管理模式公司治理模式公司竞争战略公司职能战略母子公司管控体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋：战略协同管理协同文化协同财务协同资源协同命题三：如何“持平一杆秤”？母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管控模式的关键因素。按母子公司经营状况文化结构组建模式发展战略控制素质对母公司影响程度发展阶段财务管理型战略管理型操作管理型扩稳定型紧缩型混合型决策机制管理能力大小可以预见的初期成长期成熟期集权???视具体情况而定?????分权??????相融在集权与分权管理模式选某著名企业具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式根据集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少交。命题四：如何“拆开一堵墙”？股权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争